Het vrijmaken van capaciteit om te innoveren of nieuwe markten en toepassingen te verkennen en snel te reageren op de veranderingen van deze tijd, is een grote uitdaging. Bedrijven moeten als het ware twee rechterhanden hebben. Maar net als bij mensen is dat voor organisaties veelal te veel gevraagd. Dus wordt er een knip gezet, in de hoop later de dan ontplooide innovatieve tak van sport naadloos te integreren in het moederbedrijf. Uitdagingen die Philips het hoofd biedt met het start-up-programma HealthWorks. Problemen van het ‘duale businessmodel’ waar start-ups als Heliox natuurlijk geen last van hebben. Maar die luxe is eindig. ‘De flexibiliteit en wendbaarheid die de markt vereist, moeten we koste wat kost vasthouden.’
Het beste – duale – businessmodel is het moeilijkst te managen. Illustratie: Josje van Koppen
THEMA Produceren én pionieren onder één dak
- ‘Exploratie is niet gericht op kortetermijn ‘business as usual maar op langetermijn winstgevendheid.’
- Duaal businessmodel, replicatie én vernieuwing, levert de hoogste performance op.
- ‘Wendbaarheid behouden we alleen als wij zelf de driehoek ontwikkeling-productie-logistiek aansturen.’
- ‘Philips kan bij start-ups de risico’s er sneller uithalen.’
Het beste – duale – businessmodel is het moeilijkst te managen
Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit, heeft op het thema ‘exploitatie versus exploratie’ veel onderzoek gedaan. Hij publiceert er veel over; bij Oxford University Press staat een nieuw boek op punt van verschijnen: Volberda, Van den Bosch & Heij, ‘Reinventing Business Models: How firms cope with disruption’. Dat beschrijft de vier aangrijpingspunten voor businessmodelinnovatie: management, organisatiestructuur, technologie en co-creatie met externe partijen.
Valkuilen
‘Bedrijven moeten ambidexter zijn, twee rechterhanden hebben om goed te kunnen exploiteren én exploreren. Maar dat zijn de uitzonderingen. De meeste bedrijven hebben een voorkeur voor exploitatie: efficiënt meer van hetzelfde doen, het trucje waar je uniek in bent heel vaak herhalen. Veel oudere bedrijven wordt die kerncompetentie uiteindelijk een blok aan het been en ze belanden in de exploitatievalkuil: om te verbeteren luisteren zij alleen naar bestaande klanten, die meer van hetzelfde willen. Dat leidt tot het innovator’s dilemma: om echt te innoveren moet je dus niet luisteren naar die klanten, maar dat gaat wel ten koste van de bestaande business. Exploratie is niet gericht op die kortetermijn business as usual maar op langetermijn winstgevendheid. Dat vergt routines afleren en experimenteren, niet aanpassen aan bestaande klanten maar nieuwe markten creëren. Veel start-ups doen dat en komen dan in de exploratievalkuil terecht: veel nieuwe ideeën, ‘nee’ bestaat niet, ‘the sky is the limit’, maar de executie is vaak een probleem. Dan is die start-ups geen lang leven beschoren.’
Vier ‘smaken’
Bedrijven zijn er in vier smaken, definieert Volberda. ‘De eerste is fixatie. Ze zitten in de ontkenningsfase, zoals de mkb’er die ik hoorde zeggen: ‘Met robotica valt het wel mee, het duurt nog tien jaar voordat die echt doorbreekt, wij investeren daar nog niet in.’ Een op de drie bedrijven houdt vast aan het bestaande businessmodel, zoals Kodak, dat nota bene de digitale fotografie ontwikkelde, maar er niks mee deed. Het bleef fotorolletjes verkopen en werd later links en rechts ingehaald.’ De tweede ‘smaak’ is replicatie: bedrijven die hun bestaande businessmodel perfectioneren. ‘Zij leren nog steeds, zoals Ikea, dat zijn businessmodel – levertijd is nul, klant is coproducent – blijft verbeteren. Maar als men te lang aan replicatie vasthoudt, verwordt het tot fixatie.’ De derde optie is transformatie, oftewel businessmodelvernieuwing. Een goed voorbeeld is DSM, dat van kolen naar bulkchemie naar life & material sciences transformeerde. De vierde categorie bedrijven combineert het beste van beide werelden in een duaal businessmodel, replicatie én vernieuwing. ‘Uit ons onderzoek blijkt dat die strategie de hoogste performance oplevert.’ Met vernieuwing scoren bedrijven acht procent beter dan ‘gefixeerde’ bedrijven, met replicatie dertien procent en met ‘duaal’ achttien procent.
Duale businessmodellen
Volberda: ‘Duaal is mooi maar wel heel moeilijk. Het vraagt om leiders die de verschillende snelheden kunnen managen. Replicatie is de cashcow, daarvoor moet je sturen op prestaties om de inkomsten te blijven genereren, terwijl je voor een nieuw businessmodel meer moet sturen op marktpenetratie en moet investeren voordat er inkomsten zijn. Dat kan voor medewerkers in beide lijnen frustrerend zijn. ‘Wij verdienen het geld en dat wordt geïnvesteerd in het nieuwe businessmodel, terwijl niet zeker is of dat aanslaat.’ En aan de andere kant: ‘Wij zijn bezig met nieuwe dingen die belangrijk zijn voor de toekomst, maar de achterhoede ziet het niet.’
Grote ondernemingen kiezen er vaak voor dat spanningsveld te ontmantelen door vernieuwing buiten het bedrijf te plaatsen: ze gaan samenwerken met start-ups en laten die opschalen via een accelerator. Heeft het potentie, dan kunnen ze het integreren in de grote onderneming. Een voorbeeld is het start-up acceleratorprogramma PortXL in de Rotterdamse haven. ‘Daarin krijgen nieuwe ontwikkelingen een kans, zoals een onderwater-inspectierobot of een innovatie voor het eenvoudig stapelen van containers; grote havenbedrijven als Vopak participeren hierin. Het klinkt mooi, maar als exploratie-units worden ingebracht in een bestaand bedrijf zie je afstotingsverschijnselen en draait dat bedrijf, vanuit zijn eigen dna, de innovatie de nek om. Als je extern een zaadje plant, is het de vraag of je dat vervolgens kunt internaliseren. Uiteindelijk zal het wel een keer moeten, want het bestaande businessmodel is eindig en komt onvermijdelijk terecht in de exploitatievalkuil. Tegenwoordig zie je ook vaak dat bedrijven low-cost experiments met vernieuwing aan de rand van de eigen onderneming uitvoeren en bij succes langzaam opschalen. Zo hebben ze meerdere opties en zijn ze niet afhankelijk van het slagen van dat ene nieuwe businessmodel.’
High-end óf low-cost
In de huidige smart industry ziet Volberda veel duale businessmodellen opkomen. ‘Naast componenten of machines verkopen gaan bedrijven ook data uit die systemen verzamelen en aan klanten leveren in een abonnementsmodel. Of ze hanteren een freemium-model, waarin ze het product gratis leveren en de klant voor de gerelateerde services betaalt. Veel bedrijven hebben een offline en een digitaal businessmodel, maar daar zitten substitutie-effecten tussen. Daarom zijn ze traag met dat nieuwe, digitale businessmodel lanceren, want met het oude verdienen ze nog het meest.’ Volberda’s onderzoeksgroep biedt online een businessmodelscan aan, waarmee bedrijven aan de hand van hun strategie en klantfocus kunnen bepalen welke ‘smaak’ bij hen past.
Volberda noemt Festo, van oudsher een componentenleverancier die zich meer en meer opwerpt als leverancier van ‘integrated solutions’. ‘Ze verdienen nog het meeste aan de componenten, dus de vraag is wanneer ze de omslag moeten maken.’ Air France-KLM, ook een mooi voorbeeld. ‘Een vliegmaatschappij die op kwaliteit concurreert en het in de low-cost-markt heeft geprobeerd met Buzz; maar dat is mislukt, nu zijn ze met Transavia aardig op weg. Aan de voorkant hebben ze dus twee businessmodellen, die ze aan de achterkant wel moeten verknopen om synergie te behalen.’ Volberda wijst ook op NXP Semiconductors. ‘Vanuit hun focus op klanten zetten zij sterk in op verbetering van het bestaande businessmodel, replicatie in het kwadraat. Hun stelregel: alleen leveren aan (potentiële) markten waarin ze minstens anderhalf keer groter zijn dan de concurrentie; anders verlaten ze die markt. Ze gaan heel dicht op hun klanten, zoals Samsung, Apple en Bosch, zitten. Die klantgedreven replicatie heeft een ontzettende performanceverbetering gebracht.’
247TailorSteel. (Foto: Daniël Hoitink)
Ook voor mkb’ers ziet Volberda perspectief. ‘Neem 247TailorSteel. Ondernemer Carel van Sorgen is, als iemand die goed nadenkt over nieuwe businessmodellen en investeert in nieuwe technologie en zijn medewerkers, een first mover geworden. Grote bedrijven kunnen meer investeren, maar hebben moeite met uitrollen. Mkb’ers hebben minder middelen, maar zijn wendbaarder om de omslag te maken naar high mix, low volume, high complexity.’ Want dat is de keuze: high-end óf low-cost, zo trekt Volberda de vergelijking met de retail: de consument kiest voor de Bijenkorf of de Action en heeft de V&D links laten liggen. ‘Je bent prijsvechter of je gaat naar het luxe-segment, daartussen zit weinig meer. De Nederlandse maakindustrie moet geen prijsvechter willen zijn.’
Snel en wendbaar
Bij Heliox in Best, in 2009 voortgekomen uit Philips Power Solutions, weten ze alles van beide werelden, exploitatie en exploratie. De eerste jaren gingen ze door met waar ze goed in waren, high-end consumentenelektronica zoals voedingen/powerconversiemodules voor de speakers van onder meer Loewe en Bang & Olufsen. ‘Na een paar jaar gingen we kijken wat we nog meer konden gaan doen, om onze basis te verbreden’, vertelt ceo Jaap Schuddemat. Dat werd na wat omwegen het opladen van elektrische ov-bussen. ‘Drie jaar geleden hebben we de eerste prototypes uitgeleverd, afgelopen jaar deden we al vrij veel projecten in Nederland en enkele Europese landen, waaronder de opladers voor 43 bussen in Eindhoven; komend jaar volgt omgeving Schiphol voor 100 bussen. In 2019 verwacht ik nog een versnelling, want dan hebben alle grote busbouwers een elektrische bus. Met hen werken wij altijd samen, want bus en lader moeten perfect op elkaar aansluiten. Wij zijn nu de voorloper in Europa, met twee derde van alle installaties en de eerste met echt grote laadstations; de kleinere worden ook geleverd door onder meer ABB en Siemens.’ Omdat iedere installatie klantspecifiek is, heeft Heliox een voordeel ten opzichte van die grote concurrenten: het is snel en wendbaar. Schuddemat: ‘Daarvoor werken we veel samen met partners.’
Driehoek aansturen
De Heliox-ceo benoemt het dilemma van snel en wendbaar zijn in ontwikkeling & engineering en strikt werken in productie. ‘Dat hebben wij opgelost door het insourcen van productiecapaciteit.’ Met nadruk spreekt hij niet van outsourcen. ‘Wij willen niet engineeren en het dan over de muur gooien bij een productiefaciliteit. Nee, we werken nauw samen. Bij ontwikkeling van een nieuwe lader kiezen we bijvoorbeeld componenten met zestien weken levertijd; dus die moeten we tijdens de ontwikkelfase al bestellen, zodat ze klaarliggen als productie begint. Onze wendbaarheid behouden lukt alleen als wij zelf de driehoek ontwikkeling-productie-logistiek aansturen.’ Reden waarom Heliox de productie dicht bij huis insourcet, bij VHE Industrial Automation in Veldhoven, leverancier van complexe kabelbomen en aandrijf- en besturingsunits en expert in lean productie. Voor de componentenlogistiek is itsme uit Raamsdonksveer de partner. ‘Wij geven forecasts af zodat zij op tijd kunnen leveren en bij nieuwe ontwikkelingen kijken zij mee wat de handigste componentkeuze is en hoe de verkrijgbaarheid is.’ Vooral de samenwerking met VHE is intensief. ‘Dagelijks zijn mensen van ons bij VHE en andersom om de voortgang in ontwikkeling en bouw van prototypes te bespreken. Wij weten hoe onze systemen opgebouwd moet worden, VHE heeft veel ervaring met de beste componentenplaatsing en handige kabelloop. Dat brengen we samen om tot de optimale oplossing te komen. We moeten de driehoek goed uitbuiten om efficiënt, met zo weinig mogelijk materiaal op de vloer, snel producten te bouwen. We zijn nu bezig met het selecteren en vrijgeven van een aantal andere panelenbouwers die subdelen van de laders in elkaar kunnen zetten, die VHE dan op hun lean assemblagelijn samenbouwt.’
Pionier zijn en blijven
Heliox is zo groot geworden dat het z’n (nu vijftig) medewerkers in drie groepen heeft ingedeeld: platformontwikkeling, klantorderengineering en elektronica-ontwikkeling. ‘We hanteren wel een roulatiesysteem, om mensen niet in hun eigen wereldje te laten zitten. Iemand die een nieuwe, robuuste module voor ons platform heeft ontwikkeld, kan die vervolgens in eerste klantprojecten toepassen.’ Nu de projecten groter worden, staat Heliox voor weer nieuwe uitdagingen. ‘Daarvoor moeten andere, nog efficiëntere werkwijzes inslijten.’ Tegelijk blijft Heliox exploreren, bijvoorbeeld met softwareontwikkeling voor de besturing van het opkomende smart grid: ‘Wij hebben al contact met netbeheerders over het efficiënt laden van bussen en tegelijkertijd zo egaal mogelijk belasten van het net. Onze laders zijn al voorbereid op het internet of things: via internet de lader aan/uitzetten, het laadvermogen aanpassen en de status monitoren.’ Daar kan lokale energieopslag bij komen om pieken op te vangen. Heliox wil zijn expertise ook inzetten voor wind- en zonne-energie, want daar komt eveneens veel vermogensomzetting bij kijken. Tevens lopen er al projecten voor andere laadtoepassingen, zoals agv’s op haventerreinen voor containervervoer of vuilniswagens en andere kleine voertuigen die in de openbare ruimte opereren. Zo is Heliox nog altijd een pionier en dat wil het zo lang mogelijk blijven, zegt Schuddemat. ‘Inspelen op wat de markt wil en koste wat kost de vereiste flexibiliteit en wendbaarheid vasthouden. Ik heb zelf lang bij het grote Philips gewerkt, waar meer werd gekeken hoe je alles onder controle kunt houden en vooral robuust opereert. Daardoor gaan snelheid en klantgerichtheid verloren en die willen wij behouden.’
Innovatie ‘de-risken’
Alberto Prado, hoofd van Philips HealthWorks: ‘Wij kunnen met een lean-agile start-up-aanpak innovatie sneller de-risken.’ Foto: Philips
Het grote Philips is zelf intussen ook veranderd. Het healthcare-concern werkt sinds vier jaar op z’n eigen manier met start-ups om doorbraakinnovaties te versnellen Het begon met interne start-ups, die door Philips HealthWorks werden begeleid. Sinds een jaar kent Philips HealthWorks ook een programma voor externe start-ups, genaamd Startup Program. ‘Met het interne programma probeerden we een meer ondernemende mindset en toolset in te brengen – en de agility die nodig is om tot die doorbraakinnovaties te komen in co-creatie met gebruikers en patiënten’, vertelt Alberto Prado, hoofd van Philips HealthWorks. Een recent gecommercialiseerd resultaat van deze aanpak is het vorig jaar geïntroduceerde PerformanceBridge, een pakket software en diensten dat de bedrijfsprestaties van radiologieafdelingen verbetert. In eerste instantie bedoeld voor een optimale planning van de dure apparatuur, maar ook verbetering van de patiëntervaring tijdens diens ‘zorgreis’, van eerste diagnose tot ontslag uit het ziekenhuis en nazorg, behoort tot de mogelijkheden. Het is nu onderdeel van het Philips-portfolio. Of dat zonder de start-up-aanpak ook was gelukt? Die vraag kan Prado niet beantwoorden, wel ziet hij dat Philips meer als een start-up is gaan denken en meer agile, open en ondernemend is geworden. ‘Nieuwe ideeën worden sneller gevalideerd door de gebruiker vroegtijdig te betrekken. Vragen over de technische haalbaarheid, de levensvatbaarheid van het businessmodel en de relevantie van de oplossing worden nu sneller beantwoord, in een lean-start-up-aanpak. Zo kunnen wij de risico’s er sneller uit halen, de innovatie ‘de-risken’.’
‘Uitgekleed’ concept definiëren
Beide partijen profiteren van elkaar, geeft Prado aan. ‘We geven het start-up-team autonomie en toegang tot alles wat Philips als global player in huis heeft.’ Zoals kennis, ervaring met regelgeving, geld, ecosystemen en netwerken met ziekenhuizen en universiteiten. Zo kunnen de start-ups leren van Philips, ook van de fouten die in het verleden gemaakt zijn bij innovatie. ‘Omgekeerd leert Philips van de originele ideeën waarmee start-ups komen, out-of-the-box, niet gehinderd door bestaande paradigma’s, en van hun agile en ondernemende werkwijze.’ Juist in healthcare is intensieve samenwerking tussen start-up en gevestigd bedrijf cruciaal, aldus Prado, vanwege de kennisintensiteit, de strikte regelgeving en het complexe navigeren in een sector die regionale, cultureel dan wel politiek bepaalde, verschillen kent. Daarover kan Philips vanuit eigen ervaring nuttig advies geven. Zo is het die strikte regelgeving – nodig omdat het de gezondheid van mensen betreft, maar door ondernemers vooral als een last ervaren – die het start-up-proces zo uitdagend maakt, aldus Prado. Reden waarom hij stelt dat het verstandig kan zijn niet meteen de complete innovatie te gaan uitwerken, maar eerst een ‘uitgekleed’ concept te definiëren. Wanneer bepaalde functionaliteit niet in het eerste prototype is opgenomen, hoeft het product wellicht nog niet aan bepaalde regelgeving te voldoen. ‘Daardoor win je innovatiesnelheid, kun je veel sneller en met minder kosten naar de markt en daar veel sneller je idee valideren en leren van de eerste ervaringen, waarna je het product kunt verbeteren. Soms blijkt die extra, regelplichtige, functionaliteit die je hebt weggelaten, dan helemaal niet relevant.’ Zo kan ook een start-up in een strak gereguleerde sector agile zijn. Wel hebben vooral techneuten het er soms moeilijk mee om hun eigen slimme idee van functionaliteit te ontdoen, is de ervaring van Prado.
Inmiddels beseffen ook de regulerende instanties dat innovatie niet meer alleen in de grote bedrijven plaatsvindt en ze dus start-up-vriendelijker moeten worden. Bijvoorbeeld door sneller beslissingen te nemen en regels rond nieuwe technologie in te voeren, zodat start-ups weten waaraan ze toe zijn. In het bijzonder voor de regelgeving rond data-privacy, omdat veel start-ups een datagebaseerde oplossing ontwikkelen.
Onder eigen dak en buiten de deur
Voor de eerste ronde van HealthWorks in Nederland (het programma draait ook in de VS en India, en volgend jaar Duitsland en China) selecteerde Philips na een strenge procedure vijf start-ups op het gebied van vruchtbaarheid, zwangerschap en opvoeding. ‘Bij de selectie kijken we naar het team, het probleem dat ze willen oplossen, hun ondernemende karakter en de mate waarin ze coachbaar zijn en hun visie op innovatie bij de onze past. Ze zitten allemaal nog in een vroege fase, hun oplossingen zijn software-intensief, sommige zijn al goed gefinancierd en niet één gebruikt een bestaand Philips-platform.’ Om dat laatste gaat het Philips niet, benadrukt Prado. ‘We positioneren HealthWorks-deelname niet als een voorloper van een overname, maar willen vooral partnerships aangaan met start-ups die bij ons passen. Als het een succes wordt, kan een overname volgen, maar we kunnen ook afspraken maken over exclusieve toegang tot de ip. Het gaat ons niet om het eigenaarschap van de innovatie maar om de toegang daartoe.’ Die kan dus zowel onder hetzelfde dak, bij een interne start-up, als buiten de deur, bij die externe start-up, liggen.
technisch directeur Cas Damen
Van pionieren naar professionaliseren
Gestructureerd produceren à la Philips kan een bedrijf ook veel brengen. De stap ernaartoe wordt echter soms te laat gezet. Achteraf gezien overkwam dat TSST (Twente Solid State Technology), spin-off van de Universiteit Twente (UT) die sinds 1998 apparatuur bouwt voor atoomlaagdepositie voor universitaire onderzoekscentra wereldwijd. Het bedrijfje bleef lang hangen op de UT-campus en was daar tot 2015 gevestigd in spin-off-verzamelgebouw High Tech Factory. ‘Een omgeving met jonge bedrijfjes die een pioniersmentaliteit hebben’, vertelt technisch directeur Cas Damen. ‘Maar als je gecontroleerd systemen wilt bouwen, heb je een professionelere, stabielere omgeving nodig. Dat had ik onderschat.’ Tweeënhalf jaar geleden verkaste TSST (vijftien medewerkers) naar high-end toeleverancier Demcon, even verderop in Enschede. Dat had een incubator opgezet om hightech bedrijven de optimale omstandigheden voor ontwikkeling en groei te bieden. ‘We hebben zelfstandige huisvesting overwogen, maar kozen voor Demcon vanwege de infrastructuur die zij bieden, met kantoren en productiefaciliteiten, en de verwantschap met hun technologieën. We zagen mogelijkheden voor samenwerking.’ De stap heeft zich uitbetaald, getuige het toegenomen projectvolume (van 2-3 naar 8-10 per jaar) en de omzetstijging van 1,5 naar 4 miljoen euro.
Damen verklaart: ‘We moesten voor onze groei de interne processen sowieso op orde krijgen en zijn daarom voor standaardisatie van onze producten bij Demcon te rade gegaan; een medewerker van hen heeft een tijdlang een dag per week bij ons meegelopen. Tot voor een paar jaar ontwierpen we precies wat de klant vroeg, nu kiest die uit standaardcomponenten. Onze engineering hoeft ze voor een nieuw project alleen nog maar bijeen te klikken. Zo hebben we binnen een dag een voorstel bij de klant; voorheen ging daar weken overheen.’
Omgekeerde beweging
Voor de elektronica wil TSST vanwege opschaling de omgekeerde beweging maken. ‘Voorheen had zelf elektronica maken voor die paar projecten per jaar geen zin, dus kochten we die standaard in. Nu is het voor tien projecten per jaar wel zinvol dedicated elektronica te ontwerpen.’ Idem voor software: TSST werkt nu met de grafische programmeeromgeving LabView; dat werkt eenvoudig, snel en flexibel en snel, maar niet toegesneden op de specifieke toepassing en voorzien van veel ballast. ‘Daarom is onze software niet efficiënt en snel, en willen we die gaan omschrijven naar een andere taal.’
Die laatste voornemens zijn nog niet verwezenlijkt. ‘We hadden veel plannen om dingen samen te doen toen we bij Demcon introkken, maar omdat we het zo druk hebben, is dat er nog niet allemaal van gekomen.’ Al met al is Damen tevreden met de overstap naar Demcon. Naast de hulp bij standaardisatie zit ’m dat ook in het werkklimaat. ‘De kennis- en informatie-uitwisseling door het formele en informele contact met Demcon-collega’s is waardevol. Onze mensen voelen zich prettig in deze professionele omgeving. Het nodigt hen als het ware uit om zelf ook een professionaliseringsslag te maken en aan kwaliteitsbeheersing te werken.’
Gestructureerd pionieren
Productie en fundamentele innovatie onder één dak is een uitdaging en dat geldt evenzeer voor productie en toegepaste innovatie, zo blijkt bij Bronkhorst High-Tech, dat in Ruurlo flowmeters, -regelaars en oplossingen voor vloeistoffen en gassen ontwikkelt en produceert. Voor de oplossingen is er sinds 2,5 jaar een aparte groep, Bronkhorst Solutions. ‘Daarin ontwikkelen we klantspecifieke oplossingen, waarvoor we bijvoorbeeld een speciaalcomponent, zoals een manifold, moeten ontwerpen of bij de samenbouw componenten van derden moeten betrekken’, vertelt Henk Wassink, manager van Bronkhorst Solutions. ‘We deden altijd al wel klantspecifieke dingen, maar vooral aan de zijlijn; dat kon meer. Daarom kwam er een eigen groep, met nu tien medewerkers, naast onze grote r&d-afdeling met zo’n 45 mensen, die echt nieuwe producten, sensoren en meetmethodes ontwikkelen.’ ‘Kabouters’ noemt Bronkhorst’s medeoprichter Wybren Jouwsma de mensen die technische ondersteuning kunnen bieden en dingen uitzoeken zonder meteen de geëigende paden binnen Bronkhorst (nu bijna 390 man in Ruurlo) te willen bewandelen; ze bewegen als het ware onzichtbaar tussen de vaste structuren door.
Wassink: ‘We maken hier vooral standaardproducten, die wij steeds meer perfectioneren en op lean productieplekken samenbouwen. De regels voor bijvoorbeeld kwaliteitsbewaking hebben bij ons een steeds hogere vlucht genomen. Dat moet ook wel wanneer klanten als ASML je komen auditen. Als je even iets wilt wat daarin niet precies past, kost het erg veel moeite om dat voor elkaar te krijgen. Mensen gaan denken volgens de regels en wat buiten hun kader valt, dat kan niet. Als je maar genoeg regels opschrijft, wordt dat het geloof. Daar is op zich niks mis mee, want als er grote aantallen producten met hoge kwaliteit de deur uitmoeten, dan moet je het zo organiseren. Toen wij in 1981 begonnen – ik was het derde personeelslid – was het normaal dat in de ontwikkelafdeling de engineer en de productieman samen aan het pionieren waren om uit te vinden wat precies het goede product was en dan samen de eerste aantallen produceerden.’ Die losse aanpak is Bronkhorst door het perfectioneren kwijtgeraakt, constateert Wassink. ‘Dat ging mensen als Jouwsma aan het hart. Daarom heeft hij de kabouters, de eigenzinnige techneuten die kwamen bovendrijven, de ruimte gegeven. Zij moeten zelf wat kunnen tekenen en spullen kunnen bestellen zonder dat iedereen er meteen iets van vindt. Als het een product wordt dat uiteindelijk de deur uitgaat, dan wordt wel het strenge regime zoals voor alle producten toegepast, want we kunnen geen concessies doen aan veiligheid of regelgeving. Maar soms kunnen we met de klant besluiten dat hij alvast iets krijgt zonder dat alle procedures zijn doorlopen.’
Klantspecifiek wil niet meer zeggen uniek, of enkelstuks, zegt Wassink tot slot. ‘We willen dingen aanpakken waarvan we verwachten dat er meer uitkomt. Met echt enkelstuks is het lastig geld verdienen, daar moet je alleen voor kiezen als je verwacht ervan te leren.’ Dus brengt Bronkhorst toch ook hier weer structuur aan: ‘Die richten we nu in voor het beoordelen van de klantspecifieke vragen. We vormen Solutions om tot een grotere groep, Strategic Projects, waarin naast de techneuten ook productiemensen komen en mensen die opdrachten in het veld verzamelen. Allemaal onder één dak, waar we de juiste atmosfeer proberen te scheppen en men zich niet altijd aan de standaard-Bronkhorst-regelgeving hoeft te houden.’ Gestructureerd pionieren dus.
