Met het toetreden van investeringsmaatschappij NPM Capital als tweede aandeelhouder van NTS Group is de focus nog meer op ‘groei’ komen te liggen. Of beter, op meegroeien met de oem-klant. Daartoe wordt er geïnvesteerd in allerhande capabilities, in uitbreiding van het wereldwijde netwerk van vestigingen en in de kwaliteit en capaciteit van de eigen toeleverketens. Een gesprek met de tweekoppige executive board over de strategie en hoe die zich vertaalt in de wijze waarop NTS zijn rol als eerstelijnsleverancier vervult. ‘Wij zijn niet het type dat tijdens een downturn klaagt over de klant.’
– De volatiliteit van onze kernmarkten zorgt regelmatig voor harmonica-effecten.’
– ‘We zijn nog nooit een klant of product kwijtgeraakt.’
– ‘3D-printing wordt in onze wereld nu steeds meer geaccepteerd.’
– ‘Onze focus ligt op competentie, customer proximity en best cost.’
Robuust gefinancierd kan NTS nu groeien en plotse schokken in de markt opvangen
Ceo Frans van Lierop en cfo Ed van der Sluijs zitten klaar voor hun bezoek. Ze vormen getweeën de executive board van de Eindhovense eerstelijnsmoduleleverancier. Een cto maakt er geen deel van uit. Ook op het niveau eronder, dat van het executive committee, valt technologiebeleid niet specifiek onder de supervisie van één persoon. ‘Niet nodig, want hightech zit in mijn functie, in Eds en in ieders functie binnen dit bedrijf’, verklaart Van Lierop.
Oem-klant doorgronden
De grote multinationale klant is – in geest – wel goed vertegenwoordigd op het hoogste niveau van NTS. Immers, Van Lierop was daar maar liefst 27 jaar van zijn carrière in tal van functies werkzaam. Laatstelijk, tot mei 2024, in de rol van senior vice president sourcing and supply chain. Van waaruit hij dus regelmatig en direct contact had met zijn huidige werkgever. Logische vraag is dan ook wat hij aan lessen heeft meegenomen naar NTS. ‘Dat DNA van deze klant zit zeker in mij. Voor een eerstelijnsleverancier is het heel belangrijk de cultuur van zijn multinationale oem-klant te kunnen doorgronden, te weten wat voor hem belangrijk is, welke technologieën, nu en op termijn’, formuleert hij omzichtig.
In zijn toenmalige rol was hij bezig met het managen van de supplychain. ‘Cruciaal voor oem’s, maar evenzeer voor een eerstelijns zoals wij. Immers, voor onze klanten bestaat typisch 80 procent van hun omzet uit inkoop. Voor ons is dat 50 tot 70 procent. Ook ónze leveranciers moeten zich dat realiseren en begrijpen dat we hier technologisch aan de frontlinie staan. Dat we bezig zijn met compleet nieuwe dingen, met technologieën die natuurkundig maar nét kunnen. Hierover communiceren, laten blijken dat je je klant echt begrijpt, is essentieel.’
Transparant communiceren
Vanuit dat besef zijn binnen NTS twee jaar geleden op groepsniveau een supplychainteam en een procurementteam opgericht. Om dus de interactie met de keten te optimaliseren. Die kan gaan over hoe de tijd te overbruggen tussen het moment dat een klant iets nodig heeft en waarop het geleverd kan worden, concretiseert Van der Sluijs. ‘Onze vestiging in Singapore zit in een booming markt. Dat vergt van onze leveranciers daar dat ze hun capaciteit snel vergroten, wat gepaard gaat met groeipijn. Er kan daar zomaar een bottleneck ontstaan en dan is het zaak dat wij daarover heel transparant communiceren.’
‘Onze leveranciers moeten begrijpen dat we technologisch aan de frontlinie staan’
Met de toeleveranciers én met de klanten. ‘De volatiliteit van onze kernmarkten – analytical instruments en semicon – zorgt regelmatig voor onvermijdelijke harmonica-effecten. Dat voelt ongemakkelijk, toch gaan we in de keten dan respectvol met elkaar om en helpen elkaar in het vinden van oplossingen. Dat is best bijzonder.’ Van Lierop: ‘Wij zijn niet het type dat tijdens een downturn klaagt over de klant, want dat helpt niet. De klant heeft zijn roadmap en het is aan ons daarin zo goed mogelijk mee te denken. Daarbij nemen wij onze leveranciers mee in onze kostenroadmap, waarin staat hoe we de productiekosten gedurende de lifecycle naar beneden willen bijstellen. Zo slagen we erin relaties met leveranciers en klanten goed te houden. We zijn nog nooit een klant of product kwijtgeraakt.’
Financieel robuust
Rust bewaren, ook als de markt plots tegenzit, is natuurlijk het makkelijkst als de financiële positie van een bedrijf stabiel is. En dat is bij NTS het geval, benadrukt Van der Sluijs. Hij was tot vierenhalf jaar geleden werkzaam bij Highlands Beheer, de investeringsmaatschappij van de gebroeders Wintermans, voor 75 procent eigenaar van de onderneming. Het resterende deel is sinds begin 2025 in handen van NPM Capital. Daarmee heeft NTS nu twee aandeelhouders met focus op de lange termijn, aldus de cfo. Een termijn waarop klanten – typisch de multinationale miljardenbedrijven – willen groeien en van NTS vragen mee te groeien.
Meegroeien vergt verdere professionalisering en dus investeren in capabilities, in product- en productietechnologie, in mensen, faciliteiten en gebouwen. En er moet gezorgd worden voor werkkapitaal, want bij uitstek daarmee kunnen plotse schokken in de vraag worden opgevangen. ‘De kleine bedrijven in onze keten lukt dat lang niet altijd, maar dan kunnen wij, op onze beurt, die groeipijn wat absorberen. Tegelijk zijn we binnen het supplychain- en procurementteam bezig met het optuigen van een toeleverketen van bedrijven met eenzelfde groei- en professionaliseringsambitie als die van ons.’
Technologie op wereldniveau
Ofschoon overnames ‘niet worden uitgesloten’heeft NPM bij het instappen als doel geformuleerd: autonome groei van eigen omzet en die van klanten. Groeien door bij een groter aantal new business developments dé partner te zijn van de klant. In dat kader ontwerpt, engineert, re-engineert en produceert NTS zeer complexe modules. Dat vergt dus investeren in de daarvoor benodigde capabilities. Met zekere trots voert Van der Sluijs NTS Additive Manufacturing te Hengelo op. Deze nog jonge loot aan de NTS-stam is ingericht met de equipment en knowhow van Additive Industries, een zusterbedrijf van NTS dat ook onder de Highland-holding ressorteert. ‘3D-printing is een productietechnologie die ontwerpers veel meer vormvrijheid geeft en in onze wereld nu steeds meer geaccepteerd wordt.’ Waarop Van Lierop de combinatie NTS Optel in Nijmegen en NTS Mechatronics in Eindhoven noemt: ‘Dat brengt onze kennis van opto-mechatronica, die we onder andere inzetten voor klanten in de groeiende defensiemarkt, op wereldtopniveau. Ook innoveren we in capabilities als het bewerken van de meest exotische metalen, heel hard of zeer hittebestendig, met een uitzettingscoëfficiënt van dichtbij nul.’
Uitbreiden locatie-footprint
De groeistrategie vraagt ook om verdere uitbreiding van de locatie-footprint van NTS, dat behalve in Nederland al jaren vestigingen heeft in Tsjechië, Singapore, China en de VS. ‘Wij willen zo veel mogelijk aanwezig zijn in de tijdzone van onze klanten. Want om samen te werken aan het ontwerp van de klant, om dat van goed reproduceerbare hoge kwaliteit en tegen lagere kosten te kunnen maken, moet je bij hen in de buurt zitten. Zeker in deze tijd waarin productie om geopolitieke redenen wordt verplaatst, biedt dat bovendien kansen.’
Zo bekijkt NTS voor klanten in de Bay Area bij San Francisco of het de vestiging daar kan uitbouwen. ‘Dat geldt ook voor Singapore, mochten we daar uit onze jas groeien. Nu al bezien we of onze hoogwaardige fabriek daar dan moet uitbreiden of dat we beter nieuw kunnen bouwen net over de grens in Maleisië.’ Van Lierop vat het kernachtig samen: ‘Onze focus ligt dus op competentie, customer proximity en best cost. Daarom werken klanten graag met ons.’
Baan met purpose
Wereldwijd heeft NTS Group 1.700 medewerkers op de loonlijst. ‘Wij kunnen best goed aan mensen komen, ook in de Eindhovense regio waar de arbeidsmarkt krap is’, stelt Van der Sluijs. Daartoe onderhoudt de onderneming goede banden met universiteiten, hogescholen en MBO-colleges. ‘En we zorgen goed voor onze mensen. We nemen ze mee in de strategische keuzes die we maken, bieden opleidingen en ze kunnen hier met een grote mate van zelfstandigheid ontwikkelen aan complexe technologie én bijdragen aan de realisatie ervan, in een baan met purpose. Dat vinden veel van onze mensen misschien nog wel belangrijker dan de hoogte van het salaris.’
Duurzaamheid blijven verhogen
‘Duurzaamheid’, duidt Van Lierop, ‘bepaalt mede hoe een product ontworpen wordt. Want het ontwerp bepaalt welke transportbewegingen voor de productie ervan nodig zijn en hoeveel draai- en freeswerk. Minder machine-uren betekent vrijwel altijd lagere kosten én een lagere CO2-footprint .’ De recentelijk door de Europese Commissie afgezwakte rapportagevereisten die voortvloeien uit de CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) zijn voor NTS dan ook niet per se goed nieuws. Van der Sluijs: ‘Wij investeren in verduurzaming van ons energieverbruik, zetten in op zo min mogelijk afvalproductie en zijn bezig met een re-use- en repairprogramma. Ook selecteren we onze toeleveranciers op de duurzaamheid van hun manier van werken, waar en bij wie ze inkopen, de betrouwbaarheid van hun digitale informatie en of ze cybersecure werken. We gaan dan ook gewoon door met het verhogen van onze sustainability. Wel prettig natuurlijk dat de rapporteringslast nu wat minder is.’
Rapport Wennink
Het brengt het gesprek op het rapport Wennink en de vier strategische domeinen waarop Nederland volgens de voormalige ceo van ASML een stevige concurrentiepositie heeft en die het moet behouden en verder uitbouwen: Digitalisering & AI, Veiligheid & Weerbaarheid, Energie- & Klimaattechnologie en Life sciences & Biotechnologie. ‘Wij zijn actief in het hart van meerdere van die focusgebieden’, laat Van Lierop weten.
Om in die opzet te slagen, zo stelt Wennink, moet de overheid voldoen aan vier randvoorwaarden: ruim baan voor de talenten die voor die domeinen nodig zijn, betaalbare en betrouwbare energie, versterken van de mainports van Rotterdam en Schiphol, van Brainport Eindhoven en van innovatie-ecosystemen als de Wageningen Foodvalley-campus. En, ten vierde: versnellen van de vergunningverlening en versimpelen van de regels. Om die zaken voor elkaar krijgen, moet het bedrijfsleven wel toegang hebben tot de overheid, aldus het rapport.
Relevant ecosysteem
En die toegang heeft de industrie, zo maakt Frans van Lierop duidelijk, in elk geval in het Eindhovense. ‘Wij hebben zitting in platforms als Brainport Industries en de Eindhovensche Fabrikantenkring. Zo onderhouden we nauwe banden met B&W van Eindhoven en omliggende gemeenten. De ideeën van Wennink staan hier voldoende hoog op de politieke agenda.’ ‘In Nederland’, pakt Van der Sluijs over, ‘zijn alle ingrediënten aanwezig om een fantastisch, zeer relevant ecosysteem voor de mondiale hightech te zijn en te blijven. Iedereen in de hightechwereld weet precies waar Eindhoven, Nijmegen en Drachten liggen.’
Van de landelijke politiek wordt evenwel vooral meer consistentie gevraagd: ‘Voorkom, zoals nu met de energietransitie, dat elke drie jaar weer een compleet andere koers gevaren wordt. En stop met polariseren. Werk samen zoals in onze industriële ketens wordt samengewerkt. Kies samen – zonder een grote mond en onafhankelijk van politieke kleur – voor wat wél kan.’
