Leiderschap in turbulente tijden is balanceren op een dun koord. De wind draait sneller dan ooit, verwachtingen veranderen voortdurend, en tegelijk moet de organisatie koers houden. Dat vraagt van leiders meer dan visie alleen: ze moeten luisteren, loslaten en leren — ook als dat ongemakkelijk voelt. Wie wil dat anderen meebewegen, moet zelf het voorbeeld geven. Want, zegt RUG-hoogleraar Janka Stoker: ‘Goed leiderschap begint bij zelfreflectie – bij durven zien wat de situatie echt van je vraagt.’
Illustratie Josje
- – ‘Iedere situatie vraagt om ander leiderschap.’
- – Succesvolle leiders verdelen verantwoordelijkheid in plaats van macht.
- – Wie durft los te laten, creëert ruimte voor groei.
- – ‘Het is gevaarlijk om te denken dat de noodzaak om te veranderen voor jou niet geldt.’
‘Goed leiderschap begint bij zelfreflectie’
‘Er is geen universeel recept waaraan een goede leider moet voldoen’, zegt Janka Stoker beslist. De hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen hoeft niet lang na te denken over de vraag waar leiderschap eigenlijk om draait. Al sinds haar promotieonderzoek verdiept ze zich in de rol van de leider. Samen met collega-hoogleraar Harry Garretsen leidt ze het expertisecentrum In the Lead, schreef ze boeken, presenteert ze een podcast. De kern van Stokers boodschap is steeds: leiderschap is situationeel. ‘De ideale ceo begrijpt dat iedere situatie iets anders van je vraagt.’
In tijden van turbulentie – Stokers meest recente boek heet niet toevallig: Leadership in a turbulent era – komt er veel op leiders af. Organisaties varen met een stip op de horizon, maar worden van alle kanten bestookt door zijwind. Hoe houd je koers, zonder je mensen uit het oog te verliezen? Het antwoord daarop verschilt per situatie, maar één ding staat vast: leiderschap vraagt om zelfreflectie en moed. In de praktijk blijkt dat ingewikkeld. ‘Het beeld dat leiders van zichzelf hebben, is vaak veel positiever dan hoe hun medewerkers naar ze kijken’, weet Stoker. ‘Ze denken dat ze wendbaar zijn, en precies weten wat er in een bepaalde situatie nodig is. Maar ze vergeten vaak dat ze zichzelf ook moeten ontwikkelen, dingen moeten leren, en – vooral – dat ze om feedback moeten vragen van hun mensen.’
Psychologische veiligheid
Volgens Stoker draait goed leiderschap uiteindelijk om twee vaardigheden: begrijpen wat de context vraagt en weten wat je zelf meebrengt. ‘Je moet zowel naar buiten als naar binnen kunnen kijken’, zegt ze. ‘De omgeving verandert voortdurend, en dat betekent dus iets voor jou. En juist dat tweede vinden leiders lastig. Ze moeten in staat zijn om zelf ook te veranderen, maar dat betekent leren, experimenteren, en soms ook falen. Daar is moed voor nodig, want wie feedback vraagt, krijgt niet altijd te horen wat hij hoopt.’
Stoker benadrukt dat het niet werkt als een ceo zegt: ‘Geef me eens wat feedback.’ ‘Medewerkers moeten zich veilig voelen om eerlijk te kunnen zijn, zonder angst dat hun kritiek tegen ze wordt gebruikt. Zo’n klimaat heet psychologische veiligheid. En dat wil zeker niet zeggen dat iedereen dan maar aardig tegen elkaar moet doen. Integendeel: het gaat erom dat je elkaar juist aanspreekt, maar op een manier die voor niemand bedreigend voelt. Dat vraagt veel van leiders. Ze moeten de toon zetten, zelf het voorbeeld geven, en laten zien dat kritiek welkom is. Dus niet in de verdediging schieten, maar zeggen: dank je, daar ga ik over nadenken.’
Daarvoor is tijd en reflectie nodig – twee dingen die volgens Stoker snel onder druk komen te staan. ‘Managers zeggen vaak: “Voor dat zachte gedoe heb ik geen tijd.” Maar als je daar nooit aan toekomt, bouw je ook geen organisatie die kan omgaan met verandering. Terwijl verandering de enige constante is. Wendbaarheid en weerbaarheid zijn geen modewoorden, ze zijn structurele vereisten geworden.’
Bart Beune bouwt aan vertrouwen bij FMI door zichtbaar te zijn, te luisteren en zijn mensen het succes te gunnen. Foto: FMI
Observeren
Toen Bart Beune ruim drie jaar geleden begon als ceo van hightech toeleverancier FMI, nam hij ruim de tijd om te kijken en te luisteren. ‘Ik heb de eerste maanden gebruikt om de bedrijven en klanten te leren kennen’, vertelt hij. ‘Welke competenties hebben we in huis? Waar zitten de groeikansen? Welke teams hebben hulp nodig?’ Beune heeft een passie voor het bouwen aan bedrijvengroepen. Eerder deed hij dat bij NTS en Hittech, nu bij FMI. Wat hij aantrof stemde hem optimistisch: technologie, vakmanschap en mensen die wilden doorgroeien. ‘Dat zijn voor mij de bouwstenen. Daar kun je een stevige strategie op zetten.’
De maanden van observatie mondden uit in een plan dat hij opstelde samen met zijn managementteam. Daarin beschreef hij drie markten waarop FMI zich wil onderscheiden – semicon, medisch en analytisch – en een ambitie die richting geeft: honderd miljoen euro omzet in 2030. ‘We weten dat je een zekere omvang nodig hebt om in al die markten mee te tellen,’ zegt Beune. De drie komt ook terug in de manier waarop FMI zijn bedrijfstakken heeft ingericht. ‘Dat komt uit de mechanica: drie steunpunten is de meest stabiele constructie. Dus we geven ze allemaal drie pijlers: meerdere markten, meerdere regio’s, meerdere competenties. Dan staan ze sterk genoeg om schokken op te vangen.’
Duidelijkheid
Bij zijn rondgang door de verschillende vestigingen viel Beune nog iets op: het enthousiasme van de mensen op de werkvloer. ‘Ik zeg altijd dat we drie dingen verkopen: vertrouwen, kennis en capaciteit. Vertrouwen bij de klant, kennis intern en capaciteit om te leveren wat je belooft. Machines kopen is makkelijk, het terugverdienen van zo’n investering is de kunst. En dat lukt alleen als je mensen meeneemt in de beslissing.’
Een andere belangrijke stap daarin zette Beune door elke bedrijfstak duidelijk te maken wat zijn rol in het geheel is. ‘FMI Precision werkt van heel klein tot formaat schoenendoos. FMI Manufacturing gaat van schoenendoos naar groter, en FMI Machining doet het echt grote werk. Daarnaast hebben we FMI Medisch, dat zich richt op de medische industrie. Op die manier is het voor iedereen overzichtelijk en voorkomen we dat teams elkaars vliegen afvangen.’ Soms moet je daar heel streng in zijn, heeft Beune ervaren: ‘Nee is ook een professioneel antwoord. Zolang je maar uitlegt waarom een bepaalde opdracht bij een andere businessunit komt te liggen. Mensen hoeven het niet altijd met je eens te zijn, maar ze moeten wel weten waar ze aan toe zijn. Duidelijkheid zorgt voor rust en vertrouwen.’
– ‘Het beeld dat leiders van zichzelf hebben, is vaak veel positiever dan hoe hun medewerkers naar ze kijken’
Beune heeft er plezier in om anderen het podium te geven. ‘Je moet ervoor zorgen dat de mensen de successen halen’, zegt hij. ‘Als zij de successen halen, is het bedrijf ook succesvol. Maar het is wel heel belangrijk dat je ervoor zorgt dat zij de credits krijgen, niet ik.’ Hij vertelt hoe dat er in de praktijk uitziet. ‘Kijk, ik zet wel eens voor mensen de deur open bij nieuwe klanten. En als zij de order uiteindelijk binnenhalen, en het gaat dan door de fabriek en de eerste producten worden geleverd, dan moet je zeggen: “Dat hebben jullie echt fantastisch gedaan. Dat is jullie verdienste.” Dan zie je mensen groeien. En dat is het mooiste wat er is.’
Storytelling
Beune gelooft niet in afstandelijk leiderschap. Hij heeft geen secretaresse en noemt zichzelf een ‘rondreizend circus’. ‘Als ik ergens een kantoor had, zou iedereen denken dat dat de hoofdlocatie is. Daarom heb ik er bewust geen. Voor mij zijn alle bedrijven in de groep even belangrijk. Het hoofdkantoor is mijn auto’, zegt hij met een knipoog. ‘Ik ben overal en nergens. Daardoor zien mensen me, spreken ze me aan, en ik hen. Dat is de enige manier waarop je gevoel houdt bij wat er speelt. En dan merk je ook dat mensen eerder meedenken. Want als ze zien dat ik hun ideeën serieus neem, groeit het vertrouwen.’
Beune hecht veel waarde aan storytelling. Elk besluit dat de FMI-directie neemt, koppelt hij aan de strategie. ‘Mensen moeten snappen waarom we iets doen. Dus ik leg uit hoe een investering past in het grotere plaatje. En dat herhaal ik. Zodat iedereen voelt: het klopt wat we doen, we bewegen in één richting. Je moet het verhaal blijven vertellen, tot het gemeengoed wordt.’ Ook organiseert FMI regelmatig een innovatiecafé. ‘Daar brengen we mensen van verschillende vestigingen en afdelingen bij elkaar — niet alleen managers, maar juist de mensen van de werkvloer. Ze delen kennis, laten zien wat werkt en wat niet. Zo verspreidt innovatie zich van onderaf. En kan iedereen in openheid van elkaar leren.’
Mark Menting worstelde met loyaliteitsproblemen: ‘Je weet dat je nodig bent, maar je voelt dat het niet meer klopt.’ Foto: Gibas
MBTI
In tegenstelling tot Beune begon Mark Menting op nul toen hij tien jaar geleden samen met medeoprichter Heico Sandee cobotspecialist Smart Robotics startte. ‘Ik had een verleden bij Alten en USG People, allebei honderd procent mensenbedrijven’, kijkt Menting terug. ‘Daar heb ik geleerd dat je niks bent zonder je mensen. Maar in een bedrijf dat iets maakt, ligt dat net wat anders, omdat het product of de technologie centraal staat. Als je niet oplet, worden mensen bijna middelen.’ Daarom besloten de twee directeuren al bij de start dat persoonlijke ontwikkeling geen bijzaak mocht zijn. ‘We begonnen met een HR-stagiair, een personeelsbeleid, een coachingscyclus. Dat kun je overdreven vinden voor een clubje van vier man, maar voor ons was het logisch. We wilden dat zorg en aandacht vanaf het begin in het DNA van het bedrijf zaten.’
De eerste medewerkers waren jonge, hoogopgeleide techneuten, vaak in hun eerste of tweede baan. De gemiddelde leeftijd lag onder de dertig. ‘Je merkt dat communicatie niet altijd vanzelf ging’, vertelt Menting. Hij besloot daarom een externe coach in te schakelen en met MBTI-profielen te werken – de Myers-Briggs Type Indicator – om inzicht te geven in verschillende persoonlijkheden en communicatiestijlen. ‘We wilden begrip kweken voor de verschillen tussen mensen, zodat er frictieloos kon worden samengewerkt.’
Verbinding
Leiderschap toont zich pas echt wanneer de groei begint te schuren. Dat moment herinnert Menting zich nog haarscherp. ‘Ik kwam op een keer terug van vakantie en er waren ondertussen zes nieuwe mensen aangenomen die ik niet kende’, zegt hij. Hij moest zich voorstellen, terwijl hij de oprichter was. ‘Dat voelde vreemd. Alsof het bedrijf mij ontgroeid was. Totdat ik bij het laatste bureautje kwam. Daar zat Sjoerd. Die zei: “Hé Menting, hoe was je vakantie? Heb je nog speciaalbiertjes gedronken?” Toen dacht ik: gelukkig, de verbinding is er nog.’
Achteraf gezien was dat het moment waarop Menting besefte dat zijn manier van leidinggeven niet meer paste bij de schaal van de organisatie. ‘Ik hou van een compact team waarin ik iedereen ken, en overal een praatje kan maken. Tot een man of vijfentwintig gaat dat voor mij goed, merkte ik toen, daarna verandert de dynamiek. Dan krijg je politieke lagen, informele hiërarchieën, en moet je gaan managen via structuren in plaats van gesprekken. Daar kreeg ik weinig energie van.’
Loyaliteit
Menting begon de directe controle te missen. ‘Ik ben ooit gaan zeilen met iemand’, trekt hij een analogie. ‘Ik vond het verschrikkelijk want ik had geen gevoel tussen het touwtje, het zeil en de richting. Geef mij maar een kart. Daar voel je elke trilling, elke reactie op wat je doet. Dat directe contact, dat is wat ik fijn vind, ook als leidinggevende. En dat verdwijnt in een grotere organisatie.’
Toch ging hij door, gedreven door verantwoordelijkheid en loyaliteit. ‘Ik dacht: ik ben de oprichter, ik moet dit kunnen. Maar hoe groter we werden, hoe meer ik voelde dat ik aan het managen was in plaats van aan het leiden. Ik raakte de directe verbinding kwijt.’ Terugkijkend noemt Menting het een loyaliteitsconflict: het spanningsveld tussen trouw blijven aan het bedrijf en trouw blijven aan jezelf. ‘Je weet dat je nodig bent, maar je voelt dat het niet meer klopt. Je probeert door te zetten, want iedereen rekent op je. Tot je lijf zegt: het is genoeg geweest.’
Transitie
Dat moment markeert niet alleen Mentings persoonlijke grens, maar raakt ook aan een bredere vraag: hoe ver moet leiderschap eigenlijk reiken? Zijn verhaal illustreert wat Stoker vaak ziet in de praktijk: de overtuiging dat een goede leider alles zelf moet kunnen. ‘Dat is een misvatting. Hoezo moet één persoon alles doen? Je hebt managementteams op allerlei niveaus, dus waarom zou al het leiderschap bij die ene ceo liggen?’, stelt Stoker. Volgens haar is het verstandiger om naar de verschillende rollen te kijken die leiderschap omvat. ‘Je kunt die verdelen. De gedachte dat er één supermens is die alles kan, slaat nergens op.’ Organisaties veranderen vaak van leider wanneer de context verandert en verwachten daar dan alle heil van. ‘Op het moment dat er een grote omslag nodig is, zeggen ze: “Er is nu iemand anders nodig.” Want het is makkelijker om iemand neer te zetten die het al kan, dan om zelf die transitie te maken.’
Bart Beune herkent zich in die visie. ‘Je hoeft niet alles zelf te kunnen. Sterker nog, als je dat probeert, dan rem je de organisatie af’, zegt hij. ‘Bij FMI heb ik juist geleerd om dingen te verdelen. We hebben een MT samengesteld met mensen die elkaar aanvullen. En niet met jaknikkers.’ Daarmee is er tegenwicht voor Beune, geeft hij zelf toe. ‘Ik ben resultaatgericht, misschien wat pusherig’, zegt hij met een glimlach. ‘Dan wil ik sneller dan de organisatie kan volgen. Gelukkig heb ik mensen om me heen die dat durven te zeggen. Dat houdt me scherp.’
Twee kapiteins
Dat een goede taakverdeling niet altijd een garantie is voor succes, bleek bij Smart Robotics. Sandee ging over de technologie, Menting over de commercie en de funding, maar er zaten twee kapiteins op één schip. ‘We zijn in niks hetzelfde en hebben altijd uitgesproken naar elkaar dat daarin complementariteit opgesloten is’, vertelt Menting. ‘Die verschillen waren onze kracht, maar we wilden wel allebei de koers bepalen. Twee managing directors, ja, dat kon wel eens wringen.’
Op een gegeven moment besloot Menting het bespreekbaar te maken. ‘We zaten inmiddels met z’n drieën in de board, met ook een cfo erbij waardoor de dynamiek al veranderde. Toch merkte ik dat ik er last van kreeg en dat heb ik uitgesproken, ook naar onze investeerders. Ik twijfelde of ik nog wel op de juiste plek zat. Daar is heel begripvol op gereageerd.’
Er kwam een ceo aan boord maar kort daarna kreeg Menting gezondheidsuitdagingen. ‘Ik had te veel hooi op mijn vork genomen’, beseft Menting nu. ‘De combinatie van groei, investeerders, verantwoordelijkheid – het werd te veel. In de herstelperiode merkte ik dat ik niet wilde terugkeren naar een organisatie waar ik elk hoekje kende. Het risico dat ik me dan weer volledig zou verliezen in de details, vond ik te groot.’
Jezelf zijn
Menting ging aan de slag als sales- en marketingmanager bij robotspecialist Gibas Automation, en startte met Mind & Metrics een adviesbureau voor salesprofessionals. ‘Alles wat ik heb meegemaakt, heeft me gevormd tot wie ik nu ben’, zegt hij. ‘Met Mind & Metrics help ik bedrijven die in diezelfde groeifase zitten – ondernemers die moeten leren loslaten, of die iemand willen aantrekken die het roer gedeeltelijk kan overnemen. Het is een universeel proces, ik ben daarin niet uniek. Maar je moet er wel doorheen om het te begrijpen.’
Met al zijn ervaringen ziet Menting dat sommige mensen een verkeerd beeld hebben van wat leiderschap betekent. ‘Soms vinden oprichters dat ze de leiders van hun hut móéten zijn, en hangen aan die status. Ik denk dat dat een van de grootste fouten is die een founder kan maken. Want dan heb je het niet meer over dienend leiderschap en je doet er jezelf geen plezier mee. Ik word er in ieder geval niet gelukkig van’, aldus Menting. Hij herinnert zich eenzelfde misvatting bij een managementdevelopmentprogramma bij USG People. ‘Er zaten mensen in dat traject die zuiver vanwege de sociale druk, voor prestige en erkenning, manager wilden worden. Dat is de verkeerde drijfveer. Ik heb het zelf ook gehad, dacht dat ik richting het directieniveau bij USG People wilde groeien. Maar hoe dichter ik in de buurt kwam, hoe minder ik ermee had. Want ik zag dat ik daar helemaal niet mezelf kon zijn.’
Link magazine september/oktober 2025. Thema: Transitie van projectenorganisatie naar seriematige business. Cover TjarkoBouman ceo BDR Therma Group. Lees het artikel digital of vraag exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Tweehandig
Het persoonlijke pad van Menting laat zien dat leiderschap niet draait om controle, maar om bewustzijn. Dezelfde les ziet Stoker terug. ‘Mensen denken vaak dat hun eigen tijd uniek is’, zegt ze. ‘Maar de context verandert altijd, en leiders moeten meebewegen.’ Stoker verwijst naar de World Uncertainty Index, die de wereldwijde politieke en economische onzekerheid meet. ‘Daar zie je dat die onzekerheid niet alleen is toegenomen, maar ook dat de turbulenties elkaar sneller opvolgen. En dat betekent iets voor leiders. Je moet ambidexter zijn – tweehandig. Enerzijds bezig zijn met de toekomst en de stip op de horizon, anderzijds zorgen dat het hier en nu op orde is. Niet óf-óf, maar én-én.’ Daarbij benadrukt ze nog een keer dat die eigenschappen en rollen niet op het bordje van één persoon hoeven te liggen.
Zo’n veelhandige houding vraagt om ruimte, legt Stoker uit. ‘We hebben jarenlang zo lean mogelijk gewerkt. Maar juist in een onzekere wereld moeten bedrijven zich afvragen of dat nog de goede strategie is. Just in time wordt just in case. Je hebt buffers nodig, slack, want anders loop je te veel risico.’ En dat geldt niet alleen voor productieprocessen, maar ook voor mensen, sluit Stoker af: ‘Als de situatie verandert, heb je als leider twee opties. Of je kunt leren en jezelf ontwikkelen; dan moet je aan de bak. Of je erkent dat er iets wordt gevraagd wat jij niet kunt brengen en je doet een stapje opzij. Het is gevaarlijk om te denken dat de noodzaak om te veranderen voor jou niet geldt. Het belangrijkste is dat je zo’n situatie eerst herkent, en dat je vervolgens vanuit het belang van de organisatie in beweging komt.’
Leiderschap in onzekere tijden
De wereld was zelden zo grillig. Toeleverketens wankelen, markten verschuiven, technologie versnelt en geopolitieke spanningen raken zelfs de meest nuchtere maakbedrijven. Groei is niet langer vanzelfsprekend en voorspelbaarheid bestaat nauwelijks nog. Juist in die context komt leiderschap in een ander licht te staan. De vraag is niet alleen wát je doet, maar ook hóé je dat doet — hoe je koers houdt terwijl de wind draait, en tegelijk vertrouwen wekt bij de mensen om je heen. Wendbaarheid, veerkracht en zelfreflectie zijn geen abstracte begrippen meer, maar voorwaarden om te overleven. Daarom onderzoekt Link Magazine hoe leiders omgaan met die spanning: tussen sturen en loslaten, tussen strategie en menselijkheid. Want uiteindelijk bepaalt niet de storm, maar de manier van leiden of een organisatie overeind blijft.
