Om zich goed te kunnen concentreren op de eigen specifieke markten, hebben de directies van de zes Hydratec-bedrijven een grote mate van operationele zelfstandigheid. Deze organisatievorm heeft zich ‘ook in 2025 weer bewezen’, aldus het jaarverslag: ondernemingen konden zich snel want naar eigen inzicht aanpassen aan rentes, inflatie en invoerheffingen en ontwikkelingen in de keten en de arbeidsmarkt. Bovendien scheelt het overhead. Desalniettemin meldt het verslag dat ‘de interne organisatie is versterkt’. Een gesprek met de ceo over hoe een decentraal aangestuurde groep toch de vruchten van onderlinge samenwerking wil plukken.
Decentrale structuur maakt bedrijvengroep Hydratec wendbaar in tijden van crises
‘Nee, ik ga niet uit van 1+1= 3. Mooi als er synergie blijkt te zijn, maar bij het doen van acquisities reken ik er niet op.’ Bart Aangenendt is, samen met Everien Slijkhuis, co-ceo van het beursgenoteerde Hydratec Industries. Een groep bedrijven die op het eerste gezicht niet bijster veel overeenkomsten heeft qua technologie of markt. Alleen de toeleverketens laten overlap zien. Aangenendt bevestigt die indruk. ‘Het is geen probleem. Maar wij stimuleren het natuurlijk wel om van elkaar te leren.’
Hydratec, met het hoofdkantoor in Amersfoort en veertien productiebedrijven verspreid over Nederland, de VS, India en Brazilië, kent twee hoofdsegmenten: Industrial Systems en Hightech Components. Onder het eerstgenoemde vallen vier oem’s, voornamelijk actief in de foodmarkt, tot de tweede behoren twee bedrijven, hoofdzakelijk werkzaam op de mobility- en health-markt.
Toeval een handje helpen
De food bijvoorbeeld, is een zeer pluriforme markt, die bediend wordt met een breed scala aan technologieën, duidt de ceo. Zo ontwikkelt en bouwt Pas Reform broedmachines en andere apparatuur voor de pluimveehouderij. ‘Maar broederijen hebben technologisch weinig overeenkomsten met de aardappel- en uiverwerkende bedrijven waarvoor we met Eqraft actief zijn.’ Voor die pluimvee-industrie is bijvoorbeeld een instrument ontwikkeld dat kuikens – nog in het ei – vaccineert. ‘Ook van de onderliggende motiontechnologie is niets toepasbaar in de uiensorteermachines van Eqraft. We proberen het toeval wel een handje te helpen door de technische managers regelmatig bijeen te brengen. Te zorgen dat ze elkaars nummer hebben.’ Op het gebied van visiontechnologie is kennisuitwisseling inmiddels relevant gebleken.
Eigen trendbenadering
Ook qua klandizie van de vier Industrial Systems-bedrijven – naast Pas Reform en Eqraft zijn dat handlingmachinebouwer Lan Handling Technologies en Rollepaal, fabrikant van systemen om kunststofbuizen te produceren – zijn er niet veel overeenkomsten. Die zitten wel in de conjuncturele dynamiek en in megatrends als schaalvergroting, sustainability, digitalisering en automatisering. ‘Op die trends spelen al onze bedrijven in, want alle klanten willen de arbeidscomponent verlagen. Maar dat dus op een technologisch geheel eigen manier. Ook de salesmanagers van die oem’s brengen we bij elkaar, maar dan gaat het veel meer over hun marketing- en verkoopproces, over hoe ze kennis van hun markt vergaren en bijhouden.’
‘Het is fijn dat we hier geen vingerwijzende cultuur hebben’
Inkoopsamenwerking
Als het gaat om inkoop, blijken er wel steeds meer synergievoordelen te behalen. ‘Misschien wat aanmatigend om de vergelijking te maken’, stelt Aangenendt, ‘maar onze oem’s hanteren dezelfde sourcingstrategie als waarmee ASML groot is geworden: functioneel ontwerp, eindassemblage en testwerk doen we zelf, uitontwikkeling en productie van componenten en complete modules besteden we uit. Dus komen de inkoopmanagers geregeld bijeen. Nee, het hoofdkantoor zit er niet bij, juist om in ongedwongen sfeer goede en slechte ervaringen met bepaalde leveranciers te kunnen delen en ook om gezamenlijk in te kopen, om prijsvoordelen te behalen.’
Buy & build
Wat voor het segment Industrial Systems geldt, gaat ook op voor Hightech Components, met Helvoet en Timmerije, twee toeleveranciers van (precisie)componenten van technische polymeren. Gezorgd wordt dat het management elkaar kent, om de spontane uitwisseling van ideeën en tips een handje te helpen, echter zonder de opdracht intensief met elkaar samen te werken om synergievoordelen te behalen. Daarop worden ondernemingen tijdens het acquisitieproces van Hydratec ook niet geselecteerd. ‘We zijn ook niet op zoek naar goedkope bedrijven die onderpresteren, om ze vervolgens op te poetsen en weer te verkopen. Met onze buy & build-strategie willen we bedrijven helpen te groeien en houden we ze, voor onbepaalde tijd. Totdat we denken dat ze met een andere eigenaar beter af zijn.’
Niet te grote ego’s
Om de groeipotentie te bepalen, wordt gekeken of er – door innovatie – functies zijn toe te voegen aan het palet dat een bedrijf reeds op de markt brengt. Ook wordt bezien of de markt geografisch kan worden uitgebreid. ‘En we kijken naar de persoonlijkheden van het management.’ In voorbereiding op het interview met Aangenendt meldt een AI-overzicht over hem dat hij ‘has proven to be a superb manager’. ‘Nou, dat kun je nooit op onze site gevonden hebben’, reageert hij. ‘Ik heb niet zo’n groot ego. En als ik een directeur beoordeel, kijk ik natuurlijk naar zijn trackrecord, maar ook juist of hij tegen opbouwende kritiek kan, bereid is ervan te leren, of dat hij meteen in het defensief schiet.’
Intensief contact over strategie
Belangrijk, want eenmaal onderdeel van Hydratec is het contact over de te volgen strategie behoorlijk intensief. ‘Elk bedrijf dient eens per jaar een concept strategisch plan in. Dat bespreken we uitgebreid. Waarom wil je daarin investeren, wat gebeurt er in de wereld dat dit opportuun is?’ Dat resulteert in een min of meer definitieve strategie die vervolgens – ook jaarlijks – in een centrale sessie wordt gepresenteerd aan de directies van alle Hydratec-bedrijven. In aanvulling gaan Aangenendt en Slijkhuis persoonlijk elke maand bij alle bedrijven op bezoek. Met steeds op de agenda de ontwikkelingen van product, markt en organisatie. ‘En elk kwartaal praten we met leden van de MT’s over HR, operations, sales en hoe de ontwikkelingen in die bedrijfsprocessen passen in de gekozen strategie.’
Soms sluiting of verkoop
Die contacten gaan in de kern steeds over hoe groei gerealiseerd kan worden, hoe markt gewonnen kan worden en kosten verlaagd kunnen worden. Soms leiden die gesprekken tot de keuze een bedrijf weer te verkopen of een vestiging te sluiten. ‘Een paar jaar geleden hebben we een spuitgietbedrijf in Polen, dat we nog maar anderhalf jaar ervoor geacquireerd hadden, weer verkocht. De arbeidsproductiviteit bleek tegen te vallen en dus verdienden we de lagere loonkosten niet terug. Dan is het fijn dat we hier geen vingerwijzende cultuur hebben maar één waarin fouten mogen worden gemaakt, anders zou je zo’n onderneming veel te lang vasthouden.’
Eind vorig jaar is de vestiging van Helvoet in Hellevoetsluis gesloten. ‘Een moeilijke beslissing, genomen door Helvoet. Om te verbeteren, concludeerde het management zelf dat het voor de efficiency veel beter was naar minder vestigingen te gaan.’ Eind maart werd publiek dat Helvoet België en Polen zijn verkocht aan de Duitse investeerder Callista Group, vanwege de ‘uitdagende’ Europese mobility-markt. Behouden blijven de Helvoet-activiteiten in Tilburg en India, die zich met name op de health-sector richten.
Sustainability
Toch leiden de strategiegesprekken met de bedrijven vaker tot keuzes voor innovatie. Waarmee het gesprek op de toekomst komt. ‘Scope 1 en 2 hebben we behoorlijk voor elkaar: we kopen groene stroom in en hebben zonnepanelen op het dak. Maar je maakt pas echt verschil in scope 3, waarin onze machines bij onze klanten energie en materiaal verbruiken. Onze klanten – zeker ook die in Azië waar beschikbaarheid van elektriciteit niet gegarandeerd is – spreken ons daarop aan. En een oliecrisis versterkt de vraag naar energiezuinigheid alleen maar verder.’
Weerbaarheid vergroten
Over de crises gesproken. ‘De compleet veranderde verhouding tussen de VS en de EU is niet de enige geopolitieke ontwikkeling waarmee ons bedrijf te maken heeft’, aldus het jaarverslag. Desondanks zijn de marges gestegen en dat voert Aangenendt terug op het wendbare van de decentrale structuur. ‘Versterking van de interne organisatie’ – lees: leren van elkaar op het gebied van technologie, marketing en inkoop – moet de weerbaarheid van de Hydratec verder vergroten.
