Veel maakbedrijven zoeken versnelling via digitalisering, maar lopen vast als processen en informatie niet goed op elkaar aansluiten. Bij Noardling in Sneek kozen ze daarom voor een weloverwogen aanpak. Niet technologie, maar flow in het proces is het vertrekpunt, zodat informatie, processen en overdrachten daadwerkelijk gaan stromen. ‘We hebben het proces vooropgezet en het ERP-systeem laten volgen.’
Noardling zet bij eigen transitie organisatie, proces en mens voorop
Dit had met gemak een verhaal over alleen technologie kunnen worden. Daarin was Dennis de Jong dan uitgebreid ingegaan op bijvoorbeeld de software voor material requirements planning (MRP), waarvan de implementatie bij Noardling volop loopt. Hij had kunnen vertellen over de samenhang tussen configuratie, prijzen en offertes, die binnenkort bij het bedrijf een stevige impuls krijgt met een nieuwe CPQ-oplossing. En ja, het was ongetwijfeld gegaan over de nieuwe CRM-tool en uiteraard de aanpak van het ERP-landschap.
Toch is die technologie niet zozeer waar het om draait. Althans, niet in deze fase bij Noardling, waar De Jong sinds begin 2025 verantwoordelijk is voor IT en digitalisering. Hier wordt gewerkt aan een toekomstbestendige organisatie. Aan nieuwe structuren en werkwijzen. Dat is complex, waarbij de genoemde oplossingen vooral het resultaat zijn van een kritische blik op het hele bedrijf. En ja, dat is hard nodig, zegt hij onomwonden. ‘We kúnnen niet achterblijven.’
Competitief in water
Noardling is gevestigd in het Friese Sneek en bundelt sinds 2025 onder die naam 250 jaar ervaring van drie sterke merken: Desah, Hubert en Landustrie. Water is wat de drie maakbedrijven bindt, gericht op behandeling, transport en zuivering. Denk dus aan de productie van pompen. En zeker ook aan vijzels, van al snel meer dan dertig meter lang. Het maakt Noardling tot een prachtig bedrijf, benadrukt De Jong. De pakweg 170 medewerkers werken vaak al jaren voor een van de drie bedrijven en staan voor hun vak.
‘De wereld van water is sterk in beweging, onze marktpositie is goed en biedt volop potentieel. Maar we moeten ons wel afvragen hoe competitief we blijven als we niet digitaliseren en investeren in robotisering en automatisering op de werkvloer. De verkoop is op orde, de orderportefeuille zit meer dan vol. De vraag is alleen: hoe krijgen we elke opdracht zo efficiënt en beheerst mogelijk door ons interne proces?’
Gesprekken brengen inzicht
Dat laatste blijkt niet zo eenvoudig. Want met het samenvoegen van de drie bedrijven bleek het interne landschap aan processen bij Noardling behoorlijk versnipperd en verouderd. Het overkoepelende ERP-systeem dekte voor zo’n 80 procent alle bedrijfsprocessen af, aangevuld met spreadsheets en niet zelden informatie uit e-mails en van papier. Dus kreeg De Jong de taak om te structureren en bij te sturen. In zijn eerste weken keek en vroeg hij vooral rond en kwam hij na een eerste inventarisatie tot een IT-roadmap. Waarna hij voor het ERP-vraagstuk ondersteuning vroeg van consultant Marius Poot van het Eindhovense IPL Advies. ‘Voor een onderwerp als dit heb je niet alle wijsheid in pacht’, stelt De Jong. ‘Experts brengen je verder, hun hulp is voor een traject als dit gewoon nodig.’
Moest Noardling toe naar een nieuw ERP-systeem? Of kon het, in elk geval voor de komende jaren, verder met de huidige omgeving? De Jong en Poot lichtten er het systeem voor door en spraken veel medewerkers over hun werk. En juist die gesprekken zorgden voor het benodigde inzicht, vertelt Poot. ‘Het ging lang niet altijd over ERP. Wél over ieders manier van werken, en hoe dat tegenwoordig slimmer en beter kan. Denk bijvoorbeeld aan discussies over strubbelingen in het productieproces, of aan te weinig samenhang tussen de planning op hoofdlijnen en die op de werkvloer.’
Multidisciplinair staat centraal
Een ERP-vervanging bleek niet aan de orde, in plaats daarvan doorloopt Noardling een transitie die zich toespitst op processen, taken, verantwoordelijkheden en de juiste IT-tools. Waar is welke informatie nodig? Wie zorgt daarvoor en wie legt die vast? Hoe gebruiken we onze IT-tools het beste en welke missen we nog? En minstens zo belangrijk: hoe wordt die informatie verderop in het proces gebruikt?
Zoals bij elk maakbedrijf grijpt ook binnen Noardling alles ineen, benadrukt Poot. ‘Alles draait om een multidisciplinaire aanpak. Mensen moeten teamgericht en gezamenlijk een proces verbeteren en met open vizier naar elkaars werk kijken. Zet daarom kleine stapjes en doe niet alles in één keer. Alleen zo zie je concreet resultaat en bewijs je richting elkaar dat iets werkt.’
Dat bewijs is een must, onderstreept De Jong. Want neem volgens hem mensen maar eens mee in een proces als hier bij Noardling. ‘Veel van onze medewerkers werken hier al jaren, met processen die voor hen altijd hebben gewerkt. Waarom zouden ze het dan nu anders moeten doen? Nieuwe werkwijzen voelen in eerste instantie vaak als extra werk, zonder dat de opbrengst ervan duidelijk is. Dat zorgt voor weerstand en vraagt om uitleg. Besef bovendien dat je vast moet houden aan wat is ingezet. Verandering komt alleen met volharding.’
Actie op actie
De transitie bij Noardling is dan ook een geleidelijk proces, met steeds meer draagvlak onder het personeel. Een kerngroep van sleutelpersonen werkt op regelmatige basis samen aan de uitwerking. En in hoog tempo worden keuzes direct vertaald naar inrichting en testen, zodat het huidige IT-landschap steeds meer functioneert zoals bedoeld. Gaten in het IT-landschap worden ingevuld met nieuwe tools en intussen komen flow en control steeds dichter bij elkaar, vertelt De Jong, wat zorgt voor grip op planning, kosten en voortgang. ‘Proces en tools gaan hand in hand, bij alles wat je als bedrijf doet. Juist daarom hebben we het proces vooropgezet en het ERP-systeem laten volgen.’
Zelf is Poot nog zijdelings betrokken bij het traject van Noardling. ‘Maar ik kan wel stellen dat het bedrijf de juiste keuzes heeft gemaakt. Ze hebben er goed in de gaten dat één verbeteractie impact heeft op de hele organisatie. En dat je diezelfde actie dus ook moet doorvertalen in andere acties. Alleen zo zorg je ervoor dat het niet bij een eenmalige kwaliteitsverbetering blijft, maar dat de meerwaarde zich laat zien als een continu veranderend proces.’
Je kunt pas sturen als je informatie op orde is en op het juiste moment beschikbaar, benadrukt De Jong. ‘Begin daarom bij de basis. Ga niet uit van je systemen, maar van hoe je werkt óf zou moeten werken. Blijf je route benaderen vanuit organisatie, proces en mens en nogmaals: laat niet los. Veranderen is nu eenmaal complex; het gaat om een totaalconcept in plaats van om losse projecten. Daar komt alles samen.’
