Vanderlande tussen groei en (geo)politiek

Vanderlande herschikt zijn organisatie, maar dat is slechts één van de veranderingen waar het bedrijf mee te maken heeft. Klanten stellen andere eisen, systemen worden complexer en geopolitieke ontwikkelingen dwingen tot wendbaarheid. Dat vraagt om keuzes in structuur, ontwerp en samenwerking. ‘Je moet snel kunnen inspelen op wat er gebeurt’, zegt cfo Astrid van Druten. ‘En samen naar oplossingen zoeken.’

– Vanderlande brengt zijn warehousingactiviteiten onder de vlag van Toyota Automated Logistics.

– De integratie van Siemens Logistics voegt digitale oplossingen toe die processen op luchthavens met elkaar verbinden.

– ‘Waar we graag zouden willen zijn, is dat we op ongeveer 80 CtO zitten.’

– ‘Het geopolitieke landschap is altijd zowel een risico als een opportunity.’

‘Je kunt geen land runnen op alleen maar services’

Vanderlande herstructureert zijn warehouseactiviteiten. Het Veghelse bedrijf, dat onderdeel is van Toyota Industries Corporation, bundelt de krachten met de activiteiten van zusterbedrijven: het Duitse ViaStore en het Amerikaanse Bastian Solutions. De drie organisaties gaan verder onder één nieuwe naam: Toyota Automated Logistics. ‘We opereerden allemaal al onder dezelfde moeder’, legt Vanderlande-cfo Astrid van Druten uit. ‘Door de drie bedrijven samen te voegen, kunnen we daar een nog duidelijkere strategie op voeren.’

De keuze heeft volgens Van Druten vooral te maken met de ontwikkeling van de markt. ‘Als je kijkt naar warehousing wereldwijd, dan is dat een hele interessante sector waar nog veel potentie ligt voor ons’, zegt ze. ‘Door de activiteiten te bundelen, kun je gerichter bouwen aan je positie en schaal creëren waar dat nodig is.’ Tegelijk blijft de bestaande Vanderlande-organisatie herkenbaar. ‘We blijven Vanderlande voor onze andere twee takken: Airports en Distribution. Die vlag blijft gewoon wapperen.’ Voor toeleveranciers verandert er weinig, stelt Van Druten: ‘We verwachten met Vanderlande en Toyota Automated Logistics van dezelfde supplier base gebruik te maken.’

Digitale vliegvelden

Parallel aan de herstructurering van zijn warehousetak breidde Vanderlande onlangs ook zijn luchthavenportfolio uit via de overname van Siemens Logistics. Die integratie maakt dat Vanderlande zijn aanbod aan oplossingen kan aanvullen, met name op het gebied van digitalisering. ‘Siemens heeft de afgelopen jaren sterk ingezet op digital’, zegt Van Druten. ‘Hun digital suite is interessant omdat je daarmee verschillende partijen op een vliegveld bij elkaar kunt brengen, zoals bijvoorbeeld de douane en de ground handling.’

‘Circulariteit blijft op de agenda staan, maar je hebt ook klanten nodig die willen meebewegen en om pilots te doen.’

Die informatie komt via de Siemens-software samen op één platform wat het mogelijk maakt om processen op een luchthaven anders te organiseren. ‘Als een vliegtuig landt en je krijgt de informatie dat het druk is bij de bagageafhandeling of bij immigratie, dan heb je beter overzicht van de mogelijkheden om te voorkomen dat passagiers onnodig in de rij staan’, geeft Van Druten een voorbeeld.

Van Druten ziet de kracht van de combinatie met Siemens Airports ook in de aanvulling van klanten en kennis. ‘We kwamen elkaar in het werkveld weinig tegen; dat is een goed teken. En de medewerkers brengen veel ervaring in airports met zich mee.’

Familie Van der Lande

Ondanks al die wijzigingen is Vanderlande sinds de oprichting in 1971 in de kern hetzelfde gebleven, al is de schaal inmiddels fors toegenomen. Vanderlande telt wereldwijd meer dan 12 duizend medewerkers en maakt al jaren deel uit van het Japanse Toyota Industries Corporation, maar de manier van werken is volgens Van Druten nog altijd herkenbaar. ‘Ik zeg soms gekscherend: een uit de klauwen gegroeid familiebedrijf. Natuurlijk hebben we inmiddels de nodige governance, maar het is nog wel de cultuur die heerst. Waar je ter wereld ook een Vanderlande-locatie bezoekt, je ervaart overal hetzelfde: ondernemerschap, een familiegevoel en een sterke focus op de klant.’

Een Japanse moeder sluit daar volgens Van Druten perfect bij aan. ‘We opereren nog steeds redelijk zelfstandig binnen de groep. Het fijne van een Japanse eigenaar is dat er heel erg naar de lange termijn wordt gekeken. Natuurlijk is winstgevendheid belangrijk, maar het is echt anders dan wanneer we onder een Amerikaanse private equity-partij zouden vallen. Het gaat nu veel meer over waar we heen gaan en over hoe we daar komen.’

Standaard vs klantspecifiek

Die combinatie van ondernemerschap en structuur zie je terug in de manier waarop Vanderlande zijn projecten organiseert. Het bedrijf bouwt systemen die vrijwel altijd klantspecifiek zijn, wat maakt dat standaardisatie nooit volledig het vertrekpunt is. ‘We integreren ook oplossingen en producten van anderen’, legt Van Druten uit. ‘We blijven altijd in gesprek met de klant om te kijken waar zijn behoefte zit en hoe we daar het beste op kunnen inspelen. We leveren dus nog zelden een volledig standaard oplossing.’

Tegelijk probeert Vanderlande meer en meer herhaling in zijn projecten aan te brengen. Intern werkt het bedrijf via het programma ‘Winning with small platforms’, dat is gericht op configure to order. ‘Dat betekent dat we met een redelijk standaard oplossing kunnen werken, standaard aan de binnenkant, maar nog steeds customised richting de klant’, aldus Van Druten. ‘Waar we graag zouden willen zijn, is dat we op ongeveer 80 CtO zitten. Bij een aantal klanten is dat al gelukt. Zo krijgen ze een grotendeels bewezen en geteste oplossing. Zeker met alle wet- en regelgeving zoals voor cybersecurity levert dat heel wat voordelen op.’

Science based targets

Duurzaamheid speelt steeds nadrukkelijker een rol in de keuzes die Vanderlande maakt, zowel in de eigen organisatie als in de oplossingen die het voor klanten ontwikkelt. ‘Een aantal van onze grote klanten vraagt hier ook expliciet om’, zegt Van Druten. ‘En dat wordt ook steeds concreter. In tenders wordt bijvoorbeeld gevraagd waar je je aan committeert en hoe je dat meetbaar maakt.’ Vanderlande volgt daarvoor het Science Based Targets Initiative om die impact inzichtelijk te maken en te sturen op reductie.

‘Waar het bij klanten om draait, is wat voor oplossingen we aanbieden en hoe energiezuinig die zijn’, legt Van Druten uit. ‘We werken onder meer met energiezuinige IE5-motoren en met low friction belts om het energieverbruik terug te dringen.’ Daarnaast kijken Vanderlande-engineers naar het materiaalgebruik en de footprint van de systemen. ‘We proberen oplossingen zo compact mogelijk te maken. Voor een grote klant hebben we bijvoorbeeld een conveyor ontwikkeld die bijna de helft minder weegt dan eerdere varianten. Dat betekent minder materiaal, minder afval. Dat is waar je begint.’

De complexiteit van circulariteit

Circulariteit sluit daar op aan, maar is volgens Van Druten een complexer vraagstuk. ‘We kijken welke componenten en systemen we kunnen terugnemen en refurbishen’, zegt ze. In sommige gevallen kunnen onderdelen opnieuw worden ingezet of opnieuw worden verkocht. ‘Het zou mooi zijn als we op termijn een hele oplossing kunnen terugnemen, refurbishen en weer in het veld kunnen zetten.’

‘Klanten willen weten wat de impact van onze oplossingen is en hoe we die meten.’

De praktijk is echter weerbarstig. Systemen worden namelijk vaak als investering aangeschaft en blijven eigendom van de klant. ‘In de industrie waar onze klanten spelen, gaat het meestal over capex en wordt er nog nauwelijks gepraat over system as a service-modellen’, legt Van Druten uit. Dat beperkt de mogelijkheden om systemen na gebruik terug te halen en opnieuw in te zetten. Tegelijk wordt er wel gekeken naar andere vormen. ‘We zijn met klanten in gesprek over bijvoorbeeld leasingoplossingen, maar komen veelal toch op een traditionele capexoplossing uit.’

Circulariteit blijft bij Vanderlande een traject van stappen zetten en zoeken naar wat werkt. ‘Het blijft op de agenda staan’, zegt Van Druten. ‘Maar je hebt ook klanten nodig die erin mee willen bewegen en bereid zijn om samen pilots te doen.’

Geopolitiek…

De vele onvoorspelbare ontwikkelingen op het wereldtoneel ziet Van Druten als een constante factor waar Vanderlande als wereldwijd opererend bedrijf te maken heeft. ‘Het geopolitieke landschap is altijd zowel een risico als een opportunity’, zegt ze. ‘We hebben de afgelopen jaren veel gezien, van Covid tot de oorlog in Oekraïne en de impact van Amerikaanse handelstarieven. We werken met contracten die vaak meerdere jaren lopen. Daarin proberen we zo goed mogelijk rekening te houden met dit soort ontwikkelingen, bijvoorbeeld via clausules voor prijsaanpassingen of levertijden.’ Tegelijk vraagt het volgens haar om wendbaarheid. ‘Het is belangrijk dat je snel kunt inspelen op wat er speelt en dat je samen met klanten naar oplossingen zoekt als omstandigheden veranderen.’

… Nederlandse politiek

Gevraagd naar haar advies voor het nieuwe kabinet wijst Van Druten direct naar de maakindustrie. ‘Je kunt geen land runnen op alleen maar services’, zegt ze. ‘De maakindustrie is super belangrijk voor het verdienvermogen van Nederland.’ Tegelijk ziet ze dat de randvoorwaarden niet altijd meebewegen. ‘De ontwikkeling van lonen en productiviteit is niet altijd in balans. Dat heeft direct invloed op je concurrentiepositie.’ Als er bijvoorbeeld tijdens CAO- of loononderhandelingen te veel wordt geëist, lopen Nederlandse bedrijven het gevaar dat ze zichzelf uit de markt prijzen. Volgens Van Druten vraagt dat om duidelijke keuzes: ‘In andere landen wordt veel gerichter industriepolitiek gevoerd. Ik denk dat je daar niet aan ontkomt en dat het belangrijk is om te bepalen waar je als land op inzet.’

Ook de energievoorziening is volgens haar zo’n randvoorwaarde die steeds bepalender wordt. ‘Bij Vanderlande proberen we dat zo goed mogelijk zelf te managen’, zegt Van Druten. ‘We hebben bijvoorbeeld batterijen aangeschaft om zelf energie op te slaan. En soms zetten we de laadpalen uit om piekbelasting te voorkomen.’ Tegelijk loopt het bedrijf tegen praktische beperkingen aan. ‘Onze campus in Veghel bestrijkt meerdere kavels, die allemaal een eigen aansluiting hebben. Maar we mogen de beschikbare energie niet onderling uitwisselen. Ik mis bij overheden en netbeheerders pragmatisme. Laten we in samenwerking, ook met andere bedrijven in de buurt vooral kijken wat er wél kan.’