Sommige bedrijven schrijven hun geschiedenis in rechte lijnen. En er zijn bedrijven zoals IHC, die groeien in golven, meegesleurd worden door de getijden van de markt, maar steeds opnieuw de juiste koers weten te vinden. Het verhaal van de scheepsbouwer uit Kinderdijk is er een van grote hoogten, diepe dalen en felle tegenwind, maar ook van een organisatie die heeft geleerd te laveren. Sinds de komst van Derk te Bokkel als ceo ligt het bedrijf weer op koers en heeft het een stevige bries in de zeilen.
IHC opent luiken naar hightech-ecosysteem
- – ‘Ondanks alle uitdagingen hebben we toch alle schepen afgeleverd.’
- – ‘Het probleem zat in ons businessmodel.’
- – ‘Niet alles wat we gisteren deden, kunnen we morgen nog doen.’
- – ‘Complexe systemen passen perfect bij onze knowhow.’
Toen Derk te Bokkel zo’n drie jaar geleden binnenkwam bij IHC – eerst als adviseur van de board maar al snel als cfo en daarna ceo – had de scheepsbouwer net een lange periode van zwaar weer en saneringen achter de rug. De wortels van die situatie lagen in 2016-2017. ‘Onder druk van de omstandigheden had het bedrijf projecten aangenomen die niet alleen contractueel slecht waren uitonderhandeld, maar ook technisch onderschat waren’, kijkt Te Bokkel terug. In de jaren die volgden, leidde dat tot enorme verliezen. ‘IHC kwam in een negatieve spiraal: reputatie aangetast, orderinstroom omlaag, en toen kwamen de coronacrisis en de oorlog in Oekraïne daar nog overheen.’
Veel bedrijven zouden kopje-onder zijn gegaan. ‘Je zit dan in een situatie dat je bijna geen adem meer krijgt. Publicitair zaten we in het verdomhoekje en financieel was het allemaal uiterst precair, ook al omdat enkele jaren eerder door dividenduitkering de reserves waren verdwenen’, zegt Te Bokkel. ‘Maar één ding stond als een paal boven water: de systemen die we maakten, functioneerden uitstekend. Ondanks alle uitdagingen hebben we toch alle schepen afgeleverd die in het orderboek stonden en kregen we van klanten complimenten over de geleverde kwaliteit en betrouwbaarheid van onze systemen.’
Medewerkers overtuigen
Nadat Te Bokkel en de andere MT-leden de organisatie hadden doorgelicht, was de diagnose helder: ‘Het probleem zat niet in onze technische capaciteiten, maar in ons businessmodel. We hadden te veel vaste kosten in Nederland en te weinig aandacht voor de markt’, aldus Te Bokkel, die eraan toevoegt dat het logisch is dat de blik naar binnen was gericht. ‘Als je een paar jaar alleen maar bezig bent met overleven en brandjes blussen, gaat dat vanzelf.’
‘Als je te veel hecht aan heilige huisjes, verlies je je wendbaarheid’
Maar het was hoog tijd voor omdenken. ‘Ik moest mensen ervan overtuigen dat de buitenwereld geen bedreiging is’, vertelt Te Bokkel. ‘Buitenlandse bedrijven zijn niet alleen concurrenten, maar bieden ook kansen. Nu we een samenwerking hebben met twee grote Vietnamese werven, kunnen we schepen tegen een prijs aanbieden die we in Nederland niet kunnen realiseren. En doordat we die opdrachten nu wel binnenhalen, hebben onze engineers hier in Kinderdijk veel extra werk.’ Die visie was een eyeopener voor veel IHC’ers.
‘Je moet weten wat er leeft’
Daarnaast heeft Te Bokkel de luiken opengezet. ‘We hebben heel bewust de organisatie weer naar buiten gericht. Niet alleen focussen op die paar megaprojecten, maar op alle niveaus in de keten weer klantcontacten herstellen. Zodra mensen weer met klanten praten, zie je dat er veel meer vraag is naar IHC-service en -producten dan we dachten. Dat levert energie én nieuwe business op.’
De Masterclass Smart Customization / Configure to Order geven wij in 26 maart en 5 november 2026. U kunt zich al Aanmelden mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Te Bokkel zet ook in op verminderde afhankelijkheid van grote projecten. ‘Het probleem van een projectenbusiness zoals scheepsbouw typisch is, is dat het altijd 1 of 0 is’, legt hij uit. ‘Valt een contract, dan zit je boven je businessplan. Valt het niet, dan heb je onmiddellijk een probleem.’ Dat vraagt wel heel veel aanpassingsvermogen en dus heeft IHC de route ingezet naar repeterend werk met een verbeterde risk-reward-balans, of, in het eigen jargon: flow business. ‘Dat gaat over equipment, subsystemen en componenten, service, kleinere oplossingen. Daar kunnen we ook echt onze toegevoegde waarde laten zien.’ De resultaten beginnen zichtbaar te worden. De orderintake zit stevig in de lift, de flow business is zelfs verdubbeld.
Kill your darlings
Een stevige koersverandering vraagt natuurlijk ook om scherpe keuzes. Te Bokkel is daar duidelijk over: ‘Een belangrijk principe voor mij is: kill your darlings. Als je te veel hecht aan bepaalde principes of heilige huisjes, verlies je je wendbaarheid. En zonder wendbaarheid heb je geen toekomst.’
Dat klinkt misschien rigoureus, maar het gaat Te Bokkel juist om stabiliteit. ‘Ik wil mijn collega’s een stabiele omgeving bieden. Maar dat betekent soms dat we moeten zeggen: deze productgroep voegt geen waarde toe. Of: deze werf houden we niet open. Ik probeer dat zo eerlijk mogelijk uit te leggen: niet alles wat we gisteren deden, kunnen we morgen nog doen. Schrappen doen we om ruimte te maken voor wat ons wél verder brengt.’
Precies die balans kenmerkt zijn leiderschap: helder en soms hard in de keuze, maar met veel aandacht voor de mens. ‘Want als medewerkers niet geloven dat jij hun probleem begrijpt, kun je echt geen meters maken. Daarom praat ik uitgebreid met de ondernemingsraad, met sleutelmedewerkers, en ook gewoon dwars door de hiërarchie heen met uitvoerenden. Je moet weten wat er leeft.’
Maritieme systeemintegrator
Sinds een aantal jaren heeft IHC een businessunit die zich specifiek richt op defensieprojecten. ‘Dat is niet alleen strategisch belangrijk voor Nederland, maar sluit ook perfect aan bij onze expertise in complexe specialistische systemen en componenten’, zegt Te Bokkel. IHC werkt bijvoorbeeld in samenwerking met het Franse Naval aan de systeemintegratie van nieuwe onderzeeboten, en zit samen met Damen in een project voor de vervanging van een aantal ondersteuningsschepen van de marine. IHC is in dit soort projecten onderscheidend door zijn ervaring met de bouw van complexe schepen met geïntegreerde systemen, inclusief de besturingen ervan. ‘Dat is precies ook de rol waarmee we internationaal het verschil maken.’
De toekomst van IHC ligt, volgens Te Bokkel, sowieso in systeemintegratie. ‘Een casco bouwen is voor een belangrijk deel staalplaten aan elkaar lassen’, stelt hij. ‘Daar zit zeker vakmanschap in, maar eerlijk is eerlijk: er zijn werven in het buitenland die dat net zo goed kunnen, tegen een fractie van de kosten. Onze echte kracht ligt elders. We zijn de enige grote systeemwerf in Nederland die het in huis heeft om zowel conceptengineering en equipmentontwikkeling als systeemintegratie en oplevering van compleet werkende systemen te doen. Denk aan grote kabelleggers en pijpenleggers – dat zijn enorm complexe systemen die perfect bij onze knowhow passen.’
Dat betekent ook een ander profiel. ‘Ik wil dat IHC zich niet meer primair profileert als scheepsbouwer maar als hightech systeemintegrator voor maritieme en andere toepassingen. Daar groeien we, halen we marges en zijn we internationaal onderscheidend.’
Praat met je buren
Daarom zoekt IHC weer aansluiting in het Nederlandse en Europese ecosysteem. ‘We waren te veel met onszelf bezig’, vindt Te Bokkel. ‘We deden grote internationale projecten, maar vergaten de samenwerking met de rest van het maritieme netwerk in Nederland. Nu zeggen we: luiken open, ga praten met je b
Tijdens de talkshow onder leiding van Marinke Wijngaard (Berenschot) en Richard Verbree gaan we met toonaangevende leiders als Derk te Bokkel (Royal IHC), Gertjan van Ginderen (Gravaa), Erik van Schagen (Simac) en Sofie Cammers (JBT Marel) in gesprek over hoe je écht wendbaar en weerbaar wordt – van engineering tot supplychain.
ren. Samen kun je meer dan alleen.’
Dat past ook in bredere ontwikkelingen. Met de sectoragenda maritieme maakindustrie en steun vanuit Den Haag en Brussel ontstaat een gezamenlijke basis. ‘Er is bijvoorbeeld 120 miljoen euro aan subsidiemiddelen voor duurzame aandrijflijnen beschikbaar’, weet Te Bokkel. ‘Daar zit een belangrijk element van regionale autonomie aan, maar het geeft ons de ruimte om niet alleen commercieel maar ook strategisch van betekenis te zijn.’
Mensen centraal
Te Bokkel benadrukt steeds dat leiderschap geen solorace is. ‘Je bent alleen leider als mensen je dat gunnen. Want als je vooroploopt maar niemand volgt, draag je wel de vlag maar gebeurt er uiteindelijk niets.’ Zijn stijl omschrijft hij als pragmatisch. ‘Ik ben redelijk nuchter, word niet snel nerveus.’ In een omgeving die jarenlang crisis na crisis kende, werkt dat aanstekelijk. ‘Mensen zien: hij raakt niet in paniek, hij kan hoofd- en bijzaken scheiden. Dat geeft vertrouwen.’
De eerste successen hielpen daarbij. ‘In het eerste halfjaar nadat we met ons nieuwe businessplan aan de gang gingen, haalden we met veel hard werk een paar honderd miljoen euro aan nieuwe contracten binnen. Dat gaf de organisatie een kickstart.’
De lessen van de moeilijke jaren zijn nog dagelijks voelbaar. ‘We weten nu dat je niet alles op die grote projecten moet zetten’, zegt Te Bokkel. ‘Dat we vaste kosten moeten spreiden, risico’s goed moeten beoordelen en dat samenwerking loont. En misschien wel de belangrijkste les: wendbaarheid is geen luxe, maar een voorwaarde om te overleven.
