‘Er is niemand die je hand vasthoudt en je vertelt wat de volgende stap is voor je bedrijf’, heeft Tjitze Meter ervaren sinds hij bijna dertig jaar geleden met zijn bedrijf HatchTech begon. ‘Elke keer weer is het aan jou om de juiste beslissing te nemen, fouten te maken en weer op te krabbelen’, vult Nearfield-oprichter Hamed Sadeghian aan. De twee ceo’s mogen dan uit twee totaal verschillende werelden komen – agrotech versus semicon – hun uitdagingen blijken behoorlijke overlap te vertonen. Link Magazine zette de ondernemers aan tafel voor een gesprek over groei en innovatie, over financiële hobbels en internationale hordes.
- ‘Het gaat niet om de technologie, maar om het vinden van de pijn.’
- ‘We hebben een aantal goede leveranciers een groter stuk van de taart gegeven.’
- ‘Elke oeps is van jou.’
- ‘Zodra je iets mis ziet gaan, moet je onmiddellijk ingrijpen.’
‘Ik heb er hard voor moeten vechten maar we zijn nog altijd een familiebedrijf’, vertelt HatchTech-directeur Tjitze Meter (l) trots. Foto’s: Ted Walker
In de boardroom van agrotechontwikkelaar HatchTech Group uit De Klomp zitten twee engineers die beiden ondernemer zijn geworden. Als ceo’s bouwen ze elke dag hard aan hun bedrijf. In twee totaal verschillende industrieën. En hoewel er de nodige marktspecifieke uitdagingen zijn, herkennen ze ook veel in de verhalen van de ander, en de dagelijkse beslommeringen waarmee hun gesprekspartner soms worstelt. Hamed Sadeghian, oprichter en ceo van Nearfield Instruments, de Rotterdamse ontwikkelaar van high-end meetsystemen voor de halfgeleidersector, vertelt: ‘In mijn markt zijn klanten heel conservatief. Als het productieproces in een chipfabriek eenmaal loopt, wil zo’n producent niks meer veranderen. Daarbij loopt hij het risico dat de prestaties of de snelheid mogelijk naar beneden gaan.’
Tjitze Meter, oprichter en dga van HatchTech, ziet dat zijn klanten zeker niet minder behoudend zijn: ‘Want de kippenboeren aan wie we onze broedoplossingen verkopen, zeggen: “Ik doe het al twintig jaar zo. Ik wil best naar je luisteren, maar ik ga het er niet op gokken.” Het is niet makkelijk om een innovator te zijn in de pluimveewereld. Je moet echt out-of-the-box denken, en vooral niet aan klanten vragen wat ze willen. Dat weten ze helemaal niet, simpelweg omdat de oplossing er nog niet is.’
Niet sexy
Sadeghian begon in 2011 met zijn zoektocht naar waar halfgeleiderproducenten in de praktijk tegenaan liepen. ‘Het gaat namelijk niet om het onderzoek of de technologie, het gaat om het vinden van de pijn.’ Als onderzoeker bij TNO zag Sadeghian die in de metrologie. Want het snel en betrouwbaar meten aan de steeds kleinere en complexere 3D-structuren op chips, was destijds al een hoofdpijndossier en zou met de verdergaande miniaturisering alleen nog maar voor meer hoofdbrekens gaan zorgen.
In 2016 richtte Sadeghian, samen met TNO-collega Roland van Vliet, Nearfield Instruments op. Ondanks de goede plannen liepen investeerders allerminst de deur plat. ‘Deeptech, en zeker machines voor de halfgeleiderindustrie, is niet sexy’, zegt hij. Heel verwonderlijk is dat niet, want voordat zo’n ontwikkelaar serieuze omzet gaat maken, ben je zo ruim tien jaar verder. En dat doel bereik je bovendien alleen als alles onderweg helemaal goed verloopt. ‘Je weet vooraf dat je heel wat jaren geen inkomsten gaat genereren; je bent alleen geld aan het verbranden’, zegt Sadeghian.
Nu, bijna tien jaar en zo’n 300 miljoen euro aan investeringen verder, begint Nearfield eindelijk mooie omzetten te draaien. Dit met de verkoop van zijn eerste machines en via consumables (de probes in de Rotterdamse meetsystemen moeten regelmatig worden vervangen). De uitdaging van vandaag is om in een rap tempo de productiecapaciteit op te voeren om aan de vraag te kunnen voldoen. ‘Dat is bijna een luxeprobleem’, oppert Meter. Sadeghian bevestigt dat hij blij is met de huidige omzet en marktvraag, maar voegt eraan toe: ‘In al die jaren hebben we maar één ding bereikt: we hebben een behoefte gecreëerd. De markt weet dat wij de oplossing hebben, maar als we niet kunnen leveren, schiet iemand anders ons voorbij. Want het is net als wanneer je met kiespijn naar de tandarts gaat; je wilt niet horen dat je pas over een maand wordt geholpen.’
De wereld veranderen
Het groeiproces van HatchTech is wat minder onstuimig, maar ging zeker niet zonder slag of stoot. In 1998 nam Meter de overwaarde van zijn huisop, kreeg een lening van de bank en reisde vanaf dat moment als consultant over de wereld. ‘Het positieve aan de pluimveemarkt is dat de groei nietstopt. Binnen nu en twintig jaar moet de productie verdubbelen. Dat is een uitdaging, want er is te weinig land en te weinig vers water om dat op deoude manier te realiseren. Innovatie is nodig’, legt hij uit.
‘Je moet vooral niet aan klanten vragen wat ze willen’
De meeste fabrikanten van broedsystemen kiezen voor incrementele verbeteringen, maar Meter zag destijds al dat er wat ontbrak. ‘Ja, die bedrijven groeiden als kool, maar ze waren wat vergeten: de kwaliteit van de kuikens. Die was sinds de jaren 70 nauwelijks verbeterd. Zeker als je het hebt over broederijen met honderdduizenden eieren, ga je op een gegeven moment echt het verschil zien’, aldus de dga, die het op zich nam om de wereld te veranderen.
EBITDA, wat is dat?
De anekdote die Meter vervolgens vertelt over de kickstart van zijn bedrijf, tekent zijn ondernemershart en hoe je soms gewoon een sprong in het diepe moet wagen. ‘Ik was destijds adviseur voor een bedrijf dat een grote nieuwe broederij aan het opzetten was. Parallel werkte ik in mijn garage met een klein clubje techneuten aan mijn eigen incubator. Die bleek veel betere resultaten te geven dan de machines die ze in de broederij hadden staan. Na een halfjaar vonden ze het genoeg en zijn ze bij mij komen kijken’, herinnert hij zich lachend. Het bedrijf was zo enthousiast dat het er honderdvijftig wilde hebben. ‘Of ik die binnen een halfjaar even kon leveren.’ Meter nam de deal aan.
Sadeghian reageert met bewondering: ‘Je zei gewoon tegen jezelf: “Ik weet nog niet precies hoe, maar ik doe het gewoon.” Het bewijst maar weer eens wat ik vaker zie en hoor. Ook al ben je ergens bang voor, vind je iets een grote uitdaging en lig je er ’s nachts wakker van, je moet niet te snel nee zeggen. Want juist dit soort beslissingen maken of breken je bedrijf.’
‘Dat klopt helemaal’, antwoordt Meter. ‘En dan heb ik het nog niet eens over marge, hè. Want om die productie op te starten, moest er heel wat worden geïnvesteerd. Dus we hadden de volgende opdracht hard nodig om alle rekeningen te betalen.’ Terugkijkend naar zijn grootste uitdaging in die beginfase, zegt Meter: ‘Alles was nieuw. Een organisatie opbouwen, je mensen managen. Ik had bij wijze van spreken nog nooit van EBITDA gehoord. Van engineer naar ceo, het was een reis met ups en downs.’ Maar alle inspanningen wierpen hun vruchten af. Stap voor stap groeide HatchTech. Tegenwoordig zit het Gelderse bedrijf op een jaaromzet van zo’n 80 miljoen euro. ‘Ik heb er hard voor moeten vechten maar we zijn nog altijd een familiebedrijf’, benadrukt Meter, die er trots aan toevoegt dat zo’n honderd medewerkers medeaandeelhouder zijn.
Passende toeleveranciers
Groeiende vraag, druk op de productiecapaciteit, de vraagt rijst hoe HatchTech en Nearfield met die uitdaging omgaan. Sadeghian: ‘Alles wat we kunnen uitbesteden, besteden we ook uit. Dat is vanaf het begin onze strategie geweest. Zodat wij kunnen focussen op onze meerwaarde en zo veel mogelijk kunnen gebruikmaken van bestaande en ervaren toeleveranciers.’ Eenvoudig is dat niet, want de eisen zijn extreem hoog. ‘Het gaat in onze machines om nauwkeurigheden van een atoom. Dus zelfs een andere verf op de buitenkant van de machine kan bij wijze van spreken al effect hebben.’
‘Alles wat we kunnen uitbesteden, besteden we ook uit’
De lat ligt zo hoog dat Nearfield niet zomaar overal in de wereld productiefaciliteiten kan optuigen. Want een passend toelevernetwerk is niet in elke regio gegarandeerd. ‘Dan gaat het niet alleen om de vereiste nauwkeurigheid, maar ook om andere hoge standaarden in de semicon, zoals rondom cleanliness’, weet Sadeghian. Zuidoost-Azië ligt voor de hand als mogelijke locatie, ook gezien de recentelijk aangekondigde r&d-samenwerking met het Singaporese onderzoekscentrum A*STAR IME. ‘Onze strategie is om meer volwassen en minder complexe delen van de machines niet allemaal in Nederland te produceren.’
Masterclass Smart Customization / Configure to Order 18 september en 6 november 2025. Aanmelden john.vanginkel@linkmagazine.nl
Verantwoordelijkheid in de keten
Ondanks de uitdagingen heeft Nearfield al een wereldwijd toelevernetwerk, in Europa, Azië en Noord-Amerika. ‘Ons systeem bestaat uit heel veel modules. Bij elkaar betekende dat ruim vijftienhonderd orders per machine. En dan moesten we intern nog heel veel assemblagewerk doen, en kwalificaties, inspecties en tests. Dat gaat niet werken als je wilt opschalen zoals wij nu doen’, vertelt Sadeghian, die daarom besloot het over een andere boeg te gooien. ‘We hebben een aantal goede leveranciers uitgezocht, waarmee het klikte en waarmee we een langetermijnrelatie konden bouwen, en die capaciteit hebben om met ons mee te groeien. Die partijen hebben we gevraagd om subassemblies te bouwen.’
Dat bleek een gouden greep. Het aantal orders daalde flink en Nearfield profiteerde van de bestaande supplychains van die partners. ‘En omdat we ze een groter stuk van de taart gaven, ging onze buying power omhoog. Hoewel veel al ervaren semicontoeleveranciers waren, hadden ze deze verantwoordelijkheid nog zelden gekregen van hun opdrachtgevers’, aldus Sadeghian. ‘De truc is om ze te blijven uitdagen, ze scherp te houden. Ze mogen het niet te makkelijk krijgen. Maar aan de andere kant kunnen we ze ook niet overvragen, want dan redden ze het wellicht niet.’
Kiev
Meter heeft met HatchTech heel andere uitdagingen op het internationale podium. Het bedrijf startte in 2008 met een productievestiging in China. ‘Ik bezocht er duizend bedrijven voordat ik het netwerk van zo’n driehonderd toeleveranciers had opgetuigd’, kijkt hij terug. ‘We verscheepten honderd containers vol materiaal van China naar onze vestiging hier in De Klomp om alles te assembleren en weer door te sturen naar onze klanten.’
Toen Meter een jaar of tien geleden zag dat de prijzen in China begonnen op te lopen, besloot hij een productiesite dichter bij huis op te zetten, op een plek die ook qua cultuur beter aansloot. Meter kwam uit in Baryshivka, zo’n 40 kilometer ten oosten van de Oekraïense hoofdstad Kiev. Het behoeft geen uitleg dat hij daar de afgelopen jaren heel wat vragen over heeft gehad. Maar Sadeghian zegt begripvol: ‘Niemand had dat zien aankomen, dus als ceo moet je er nu mee dealen.’
En dat doet Meter ook. Ondanks de oorlog reist hij iedere maand naar Oekraïne. Afgelopen jaar investeerde HatchTech nog enkele miljoenen in de productieplant aldaar. ‘De tweehonderd medewerkers in Oekraïne zijn onze collega’s, onderdeel van onze familie. Dus we willen ze een toekomst geven, door te investeren in de site en door ze zo veel mogelijk ook privé te helpen.’
Link magazine april/mei 2025.
Thema: Snel innoveren en de effectiviteit van r&d .Vraag exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Verdraaide schroevendraaier
Sadeghian merkt steeds meer van de geopolitieke spanningen en de handelsbelemmeringen die daarmee gepaard gaan. ‘Het kost enorm veel tijd om alle exportregelingen te snappen en bij te houden, want ze veranderen voortdurend.’ Het voorbeeld dat hij vervolgens geeft, spreekt boekdelen. ‘Als we een machine verschepen, leveren we daar ook gereedschap bij voor de installatie. Maar als je een schroevendraaier wilt meesturen, moeten we daarvan ineens documentatie overleggen over waar het materiaal vandaan komt. Succes. En bedenk daarbij wat het voor beeld van je bedrijf schetst als je klanten gaat vertellen dat je geen schroevendraaier kunt leveren.’
Ook moet Nearfield verklaren wat klanten precies met de machines gaan doen en wat voor chips ze gaan maken. ‘Geen enkele chipgigant vertelt ons dat natuurlijk in detail. Dat zijn allemaal bedrijfsgeheimen.’ En de douane zorgt voor meer uitdagingen want de HS-codes die ze gebruiken om producten te classificeren, willen nog weleens veranderen. Meter: ‘Dan heb je bedacht om een buitenlandse toeleverancier te gebruiken omdat dat efficiënt lijkt, maar gaat er allemaal tijd verloren om de administratie aan de grens op orde te hebben.’
In de arena
Meter vervolgt: ‘Voordat je een oplossing hebt voor je hoofdpijn, moet je je team bouwen. Maar daarvoor moet je het eerst zelf begrijpen. Elke oeps is van jou.’ Sadeghian vult aan: ‘Het leven van een ceo kan daarom best eenzaam zijn, maar het draait altijd om het team, nooit om één persoon. Je hebt goede experts om je heen nodig. En dan nog zul je fouten maken, je vingers branden. Daarna moet je weer opstaan en terug in de arena stappen.’
Meter: ‘Wat dat betreft ben je ook nooit klaar: als het eerste probleem is weggepoetst, staat het volgende alweer voor de deur. Dat moet je als ondernemer ook energie geven, maar het kan ook weleens zwaar zijn. Je moet altijd aan staan.’ Sadeghian onderschrijft dat: ‘Zodra je iets mis ziet gaan, moet je onmiddellijk ingrijpen, voordat het uit de hand loopt. Niet iedereen heeft het in zich om dat te doen, om beslissingen te nemen en knopen door te hakken terwijl je niet eens alle informatie beschikbaar hebt.’ Dat is de kunst van een goede ceo.
