Het tijdperk van voorspelbaarheid is voorbij. Wie wil overleven in de huidige marktdynamiek, moet durven veranderen, samenwerken en investeren in robuustere relaties en processen. Wendbaarheid moet ingebakken zitten in de manier van werken, van engineering tot supplychain. Oude zekerheden loslaten is spannend, maar onvermijdelijk. Keuzes maken is dan ook de hoofdboodschap van de inspirerende talkshow bij de DISCA.
- – ‘Zonder bouw-buitenland ben je geen concurrerende scheepsbouwer.’
- – Bij JBT Marel is wendbaarheid een strak georganiseerd proces.
- – ‘Veel partijen zijn pas geïnteresseerd als je omzet draait of winst maakt.’
- – ‘Alle neuzen dezelfde kant op krijgen is een kunst.’
Wendbaar, weerbaar, wen er maar aan
Tafelvoorzitter Marinke Wijngaard van adviesbureau Berenschot en Richard Verbree, eigenaar van Enmacon Investment
Wanneer tafelvoorzitter Marinke Wijngaard van adviesbureau Berenschot de discussie opent met de vraag hoe leiders hun organisaties wendbaar houden in een periode waarin geopolitiek en marktdruk elkaar versnellen, komt al snel naar voren hoe verschillend de realiteit van de drie tafelgasten is en hoe vergelijkbaar hun opgaven uiteindelijk blijken. Richard Verbree, eigenaar van Enmacon Investment die samen met Wijngaard de talkshow begeleidt, constateert dat strategie en innovatie urgent zijn geworden, niet door langetermijnplanning, maar door dagelijkse noodzaak. Het gesprek is een ontmoeting tussen een grote systeemintegrator die uit een diepe crisis komt, een wereldwijde machinebouwer die probeert te anticiperen op verschuivende markten en een scale-up die elke dag opnieuw moet bewijzen dat zijn product de volgende fase aankan.
Het roer om
Derk te Bokkel vertelt over de complexe situatie waarin IHC verkeerde toen hij drie jaar geleden aantrad; eerst als adviseur van de board, maar al snel als cfo en daarna ceo. ‘Het bedrijf zat midden in een schuldenherstructurering, de werf had een reeks probleemprojecten afgewikkeld, het orderboek was leeg en publicitair zaten we in het verdomhoekje.’ Hij verwijst naar de jaren ervoor waarin IHC bijna kopje-onder ging en het bedrijf was uitgehold.
‘Je moet kunnen sturen op wat echt waarde toevoegt’
‘Je moet een organisatie bouwen die niet omvalt als de markt beweegt’, zegt IHC-topman Derk te Bokkel. Foto’s: Vincent Knoops
Te Bokkel werd al snel duidelijk wat eraan schortte. ‘Het probleem zat niet in onze technische capaciteiten, maar in het businessmodel’, zegt hij. ‘We hadden een veel te groot kostenaandeel in West-Europa. En in een projectenbusiness zoals de scheepsbouw is het altijd 1 of 0: valt een contract, dan zit je boven je businessplan. Valt het niet, dan heb je een probleem en loopt de hele keten vast.’ De conclusie was dat IHC opnieuw moest bepalen waar waarde werd gecreëerd. ‘Onze kracht zit in systeemintegratie, niet in het lassen van casco’s’, aldus Te Bokkel, die IHC daarom niet langer positioneert als scheepsbouwer maar als hightech systeemintegrator voor toepassingen.
Bij IHC ging daarom het roer om. Zo werd de scheepsbouw voor een significant deel naar het Verre Oosten verplaatst. ‘Zonder bouw-buitenland ben je geen concurrerende scheepsbouwer’, legt Te Bokkel uit. ‘Je moet schepen kunnen aanbieden tegen een prijs die de markt accepteert.’ Parallel daaraan bouwde IHC de afhankelijkheid van grote projecten doelbewust af. ‘Equipment, subsystemen, service, daar zit onze meerwaarde. Die flow business is de afgelopen jaren bijna verdubbeld.’
Sofie Cammers (JBT Marel): ‘Je moet keuzes maken én de discipline hebben om ze vol te houden.’
Pick your battles
Sofie Cammers, general manager Meat bij JBT Marel, haakt in op de uitkomst van een korte rondvraag onder de aanwezigen in Boerderij Mereveld over wat zij doen om hun organisatie wendbaar te maken. ‘Vijftig procent zegt vast te houden aan de stip op de horizon, maar de route ernaartoe tijdelijk te veranderen. Dat doen wij ook.’ Bij JBT Marel is wendbaarheid geen abstract begrip, maar een strak georganiseerd proces. ‘We rekenen allerlei scenario’s financieel door op revenue, gross margin en profit. Zodat we voorbereid zijn zodra zich een kans aandient.’ Volgens Cammers is het essentieel om de scenario’s niet intern te houden. ‘We delen ze met onze klanten en praten erover. Zo kunnen we risico’s beter inschatten.’
Die manier van werken vraagt in haar ogen om duidelijke keuzes in markt en product. ‘We hebben gekeken welke sectoren en klanten groeien.’ De marktbenadering voor Europa omschrijft ze als ‘defensief’ vanwege dalende vraag en overcapaciteit, terwijl de groeimarkten voor JBT Marel vooral in Noord- en Zuid-Amerika liggen. ‘Daar willen we dus versnellen’, zegt Cammers. Voor processen geldt dezelfde redenering. Het primaire proces van de slacht en karkasvoorbereiding karakteriseert ze ook als defensief, terwijl het bedrijf vol inzet op secundaire verwerkingsprocessen. ‘Downstream in de waardeketen zit ook meer marge.’
Luister naar klanten
Wijngaard vraagt Cammers wat de verschuivende investeringsbereidheid van klanten betekent voor de business van JBT Marel. ‘Een aanzienlijk deel van onze omzet komt uit aftermarket, service en software’, antwoordt de general manager. ‘Een lijn gaat tien tot dertig jaar mee, maar optimalisatie gebeurt over die hele levensduur.’ Daarom schuift innovatie deels richting upgrades en kostenefficiëntie. ‘In tijden waarin capex schaarser is, kijken klanten steeds meer wat ze uit bestaande lijnen kunnen halen.’
Die combinatie van marktlogica en operationele flexibiliteit stelt JBT Marel in staat om snel te schakelen, aldus Cammers. ‘We focussen op wie groeit en groeien daarin mee. Bij Meat richten we ons proactief op minder klanten maar wel de juiste. Je moet keuzes maken én de discipline hebben om ze vol te houden. Alleen dan kun je met je klanten meebewegen in een veranderende markt.’
Gertjan van Ginderen (Gravaa): ‘We kijken voortdurend waar onze kansen liggen.’ Rechts gespreksleider Richard Verbree
Alle begin is moeilijk
Gertjan van Ginderen, ceo en oprichter van Gravaa, brengt een heel ander perspectief in de discussie. ‘Wij komen net kijken. In feite is alles nieuw’, zegt hij. Waar IHC en JBT Marel kunnen terugvallen op bestaande structuren, moet Gravaa elke stap tegelijk bouwen en bewijzen. ‘Een nieuw product, een nieuwe organisatie, nieuwe klanten, dat maakt dat we sowieso wendbaar moeten zijn.’
Zo’n tien jaar geleden begon Van Ginderen met de ontwikkeling van een systeem waarmee je vanaf het stuur van een racefiets of gravelbike de bandendruk kunt regelen. Technisch kreeg hij het met enige moeite voor elkaar, en ook financieel was het een uitdaging. ‘Aan het begin is het redelijk makkelijk om geld op te halen, maar hoe verder je komt, hoe moeilijker het wordt’, zegt hij. ‘Dat heeft me echt bevreemd. Zodra je richting een commercieel product gaat, wordt het lastiger om investeerders te vinden. Dan zijn veel partijen pas geïnteresseerd als je omzet draait of winst maakt.’
Op de vraag van Verbree hoe Gravaa als kleine speler overeind blijft, antwoordt Van Ginderen: ‘Als je een product als het onze echt uitgerold wilt krijgen, moet je aansluiting zoeken bij grote klanten. Vanaf het begin heb ik via mijn netwerk contact gezocht met de grootste systeembedrijven in de fietsproductie.’ Die lange adem betaalt zich nu uit. ‘Alles wat we doen, komt voort uit wat we toen hebben gehoord. Maar we kijken voortdurend waar onze kansen liggen. Niet in banden van motoren in ieder geval, want in die industrie duurt het veel te lang voordat ze een knoop hebben doorgehakt. We richten ons echt op fietsen. Als iemand ons systeem retrofit wil monteren, heb je dat in een halfuur in je fiets gezet. We zijn dus niet afhankelijk van derden. Anderzijds willen we natuurlijk ook heel graag standaard in een fietsenmerk zitten.’
Innovatie een must
Klaasjan Doeswijk, senior adviseur bij Berenschot, laat tussendoor het resultaat zien van het jaarlijkse strategisch trendsonderzoek dat dit bureau doet naar boardroomprioriteiten. ‘De arbeidsmarkt blijft het meest besproken punt’, zegt hij. ‘Hoewel het belang iets is afgenomen de laatste twee jaar, staat het bij veel bedrijven nog steeds bovenaan de agenda.’ Tegelijk verschuift de aandacht naar nieuwe risico’s. ‘Geopolitiek wordt steeds belangrijker, helemaal voor internationaal opererende bedrijven. AI stijgt snel in prioriteit, duurzaamheid en innovatie zakken juist terug. En dat is riskant.’
Te Bokkel haakt daarop in: ‘Innovatie zit in je producten, processen, markten én je organisatie. Wij doen alles tegelijkertijd, en dat is best lastig, want je moet de club wel bij elkaar houden.’ De omslag naar een wendbare structuur begon voor hem bij het zichtbaar maken van samenhang. ‘We hebben de organisatiestructuur omgezet naar een matrixmodel. Dat introduceert een nieuwe manier van samenwerken, en heeft in het begin best wat nawerkingen gehad.’ Tegelijkertijd was het voor hem de enige logische stap. ‘Je moet kunnen sturen op wat echt waarde toevoegt. Dan moet je door de hiërarchie heen kijken en zorgen dat teams elkaar weer weten te vinden.’
Ter afsluiting vragen Wijngaard en Verbree de drie tafelgasten hun advies aan de aanwezigen terug te brengen tot enkele woorden. Te Bokkel hoeft er niet lang over na te denken: ‘Keuzes maken en de zaken bij elkaar houden.’ Cammers voegt eraan toe: ‘Blijf naar je klant luisteren.’ Van Ginderen formuleert het op zijn manier: ‘Durf keuzes te maken want dat is uiteindelijk de kern van ondernemerschap.’
Luiken openzetten
Die organisatorische kant raakt aan de manier waarop IHC zijn markt bedient. ‘We hebben onze uitvoeringsorganisatie, en daarmee ook de hele supplychain, opnieuw ingericht’, vertelt Te Bokkel. ‘Niet omdat we in Nederland geen capaciteit meer nodig hebben, maar omdat het volume van de scheepsbouw hier is afgeschaald terwijl de machinebouw moet doorgroeien.’ De geopolitieke context versnelde die keuze. ‘De vraag vanuit de defensiemarkt is sterk toegenomen. Dat levert aanzienlijke volumes met technisch hoogwaardige content op. De mensen die vrijkomen van civiele projecten kunnen we daarop inzetten.’ Voor Te Bokkel is dat geen toevallige meevaller, maar een gevolg van anders kijken naar je functie in de markt. ‘Als je de luiken openzet, komen er andere markten en andere partners in beeld.’
Daarmee groeide ook de noodzaak om intern ondernemerschap te stimuleren. ‘Je moet weten waar in de organisatie de echte waarde wordt gemaakt’, aldus Te Bokkel. ‘Dus moet je zo granulair mogelijk sturen: welk onderdeel draagt wat bij, en klopt dat met je strategie?’ Dat vraagt om discipline en ruimte tegelijk. ‘Als een unit niet goed draait, gaan we praten: is het incidenteel of structureel? Wat kan er beter? Maar ik verwacht ook flexibiliteit. Je moet een organisatie bouwen die niet omvalt als de markt beweegt. Dat betekent keuzes maken én zorgen dat mensen de verantwoordelijkheid durven nemen om die keuzes waar te maken.’
Groeipijntjes
Wanneer Verbree het gesprek vervolgens toespitst op keuzes en eigenaarschap, herkent Van Ginderen meteen het beeld. ‘Ik heb hele goede mensen naast me, heel goed in de uitvoering maar minder sterk in beslissingen nemen.’ Volgens hem hoort dat bij een jonge organisatie die nog geen vaste routines heeft. ‘Fouten maken mag altijd bij ons. Maar het blijft lastig voor mensen om echt eigenaarschap te pakken.’
Die spanning voelt Gravaa op meer plekken. ‘Wij komen uit een puur r&d-bedrijf’, zegt Van Ginderen. ‘Maar nu moeten we commercieel worden, omzet draaien, nieuwe disciplines haken aan.’ Vooral de stap naar productie vraagt een andere houding. ‘Voor het opzetten daarvan heb je je engineers nodig. Maar de handicap is dat die liever blijven engineeren. Alle neuzen dezelfde kant op krijgen is een kunst.’ Dat lukt: ‘Er is nog nooit iemand weggegaan.’
Zichtbaar leiderschap
Die uitdaging speelt overigens net zo goed bij grote bedrijven. ‘Het is heel belangrijk dat je mensen meeneemt’, zegt Cammers. ‘Want als je als bedrijf wendbaar wilt zijn, vraag je nogal wat van ze.’ Bij JBT Marel gebeurt dat gestructureerd. ‘We kijken tegenwoordig elk kwartaal welke competenties we nodig hebben en welke mensen we beschikbaar hebben. Zo kun je goed geluk afdwingen. En snel schakelen. We zien verandermanagement echt als competentie, en nemen ons middenmanagement daarin mee.’
Link magazine november 2025. Thema: Leiderschap in onzekere tijden. Cover Richard van den Brink Global Factories. Lees het artikel digital of vraag exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Die aandacht voor mensen is voor Cammers een randvoorwaarde om richting vast te houden. ‘Tijdens maandelijkse leiderschapsmeetings delen we dilemma’s.’ Wijngaard vraagt haar welke factoren belangrijk zijn in de zachte kant van verandering. ‘Zichtbaar en voelbaar leiderschap. En heel goed benaderbaar zijn. Mede daardoor is het engagement van onze mensen toegenomen’, aldus Cammers.
Doen wat je zegt
Te Bokkel herkent dit: ‘In een organisatie die lang onder druk heeft gestaan, moet je mensen eerst overtuigen dat jouw koers ergens toe leidt. Daarom heb ik in het begin heel veel tijd besteed aan praten met mensen om te horen waar de issues zaten.’ Hij zocht bewust het gesprek op met de ondernemingsraad en sleutelmedewerkers. ‘Ik heb een belijdenis moeten afleggen over hoe ik naar de wereld kijk, zodat duidelijk werd dat continuïteit mijn kernmissie was. Als dat landt, kun je gaan sturen.’
‘Blijf naar je klant luisteren’
Dat persoonlijke contact blijft voor Te Bokkel essentieel om een complexe organisatie in beweging te krijgen. ‘Op het moment dat een besluit genomen moet worden, doen we dat, maar je moet wel de consequenties begrijpen voor de mensen die het moeten uitvoeren.’ Hij ziet dat betrokkenheid direct effect heeft. ‘We hebben een paar units door de cyclus heen getrokken. Zodra ze aandacht krijgen, gaat het bloeien. Mensen moeten voelen dat je doet wat je zegt. Pas dan kun je meters maken.’
Keuzes maken
Ter afsluiting vragen Wijngaard en Verbree de drie tafelgasten hun advies aan de aanwezigen terug te brengen tot enkele woorden. Te Bokkel hoeft er niet lang over na te denken: ‘Keuzes maken en de zaken bij elkaar houden.’ Cammers voegt eraan toe: ‘Blijf naar je klant luisteren.’ Van Ginderen formuleert het op zijn manier: ‘Durf keuzes te maken want dat is uiteindelijk de kern van ondernemerschap.’
