Hoe organiseer je een keten die steeds internationaler opereert, terwijl juist de lokale samenwerking de basis vormt van het succes? Tijdens een TalkING, georganiseerd door ING, Link Magazine en Altman Solon, bespreken bedrijven uit de semiconindustrie hoe ze omgaan met die spanning. ‘Het unieke van onze regio is hoe nauw we met elkaar zijn verweven. Hoe ga je met zo’n samenstelling van capabilities de wereld over?’
– Balanceren tussen meebewegen met de globaliseringsstrategie van klanten en het behouden van eigen regie.
– ‘ASML maakt een paar honderd machines per jaar. Dat stelt in de wereld van manufacturing niets voor.’
– Internationale opschaling vraagt forse investeringen, terwijl financiering niet altijd meebeweegt.
– ‘Voordat je een machinefabriek in Azië hebt opgebouwd, ben je jaren verder.’
Globalisering van de keten: De keten volgt de vraag, de vraag wordt lokaal
Na een periode van afkoeling trekt de semiconmarkt weer aan. Orders komen terug, investeringen lopen op en in de keten ontstaat opnieuw ruimte om vooruit te kijken. Daarmee verschuift ook het gesprek. Waar tijdens de vorige TalkING afgelopen najaar de nadruk nog lag op diversificatie en het verkleinen van afhankelijkheden, staat nu groei centraal. En hoe je die organiseert in een wereld waarin klanten steeds meer lokaal bediend willen worden.
Na een welkomstwoord van Raymond Klaassen, sectordirecteur industry, food en agri bij ING regio Zuid-Oost, en een marktanalyse van Joost Eyck, associate partner bij adviesbureau Altman Solon, trapt gespreksleider en industrieveteraan Simon Bambach de discussie af met een constatering: ‘We maken met z’n allen gebruik van dezelfde supplychain in de semicon.’ Daarmee zet hij direct de onderlinge afhankelijkheid in het ecosysteem neer. Hij kijkt naar William Hermkens, directeur Operations Excellence bij Thermo Fisher Scientific, en vraagt: ‘Hoe kijken jullie naar de ontwikkelingen in de halfgeleidermarkt?’ Hermkens benadrukt dat zijn bedrijf naast semiconklanten ook veel lifesciencesbedrijven helpt. ‘Maar we voelen de veranderingen in die markt wel. De divisie voor elektronenmicroscopen heeft een industriële footprint in Nederland, Tsjechië en de Verenigde Staten, en een sterke klantenbasis in Azië. We kijken goed naar marktveranderingen en hoe China, de VS en Zuidoost-Azië zich geopolitiek ontwikkelen. Je moet goed bedenken waar je aanwezig wilt zijn.’
Aan de grote vergadertafel in het Philips-stadion wordt het al snel concreet. ASML verwacht van zijn toeleveranciers dat ze meebewegen, richting Azië en de Verenigde Staten, dichter op de klant. Maar die beweging is geen optelsom van individuele keuzes. De bedrijven in de regio zijn nauw met elkaar verweven, zowel technisch als operationeel. Wat de één doet, raakt de ander. Groei betekent daarmee automatisch samenwerking – ook buiten de regio.
Local for local
De beweging naar lokale aanwezig is voor veel bedrijven aan tafel herkenbaar, maar wordt scherper naarmate de afhankelijkheid van ASML groeit. Want de vraag óf de keten internationaler moet opereren, ligt voor veel toeleveranciers niet meer open. Het antwoord wordt in belangrijke mate bepaald door de strategie van hun grootste klant.
Roy Janssen, business director van hightech systeembouwer AAE, zet daar een alternatieve benadering naast. ‘Wij hebben onze eigen strategie voor globalisering: local for local’, zegt hij. ‘We zijn anderhalf jaar geleden naar Amerika getrokken, via de overname van Solara Automation. Een stap die nadrukkelijk breder is dan alleen semicon. Want je zult ook andere klanten en andere industrieën moeten hebben. Maar vul het zelf in, laat je niet te veel pushen en houd zelf de regie.’
Mark van den Heuvel, ceo van kabel- en connectorspecialist 2Connect, kan zich goed vinden in een local for local-strategie maar voegt daar nog een dimensie aan toe. ‘High mix, low volume, dat is waar we goed in zijn’, zegt hij. ‘En er zijn veel markten die daarom vragen. Aerospace bijvoorbeeld, want geen vliegtuig is hetzelfde. Ook de medische wereld en de defensie vraagt om high mix, low volume.’ 2Connect investeerde in de VS, via de overname van Components Express in 2023. ‘Van daaruit kijken we breder naar die markt, niet alleen naar semicon maar overal waar we met onze propositie bijpassen.’
De druk om dichter bij de klant te produceren komt steeds vaker ook voort uit harde eisen in tenders en geopolitieke realiteit, vertelt Hermkens: ‘Er zijn steeds meer opdrachtgevers, bijvoorbeeld in China en in de VS, die in tenders expliciet vragen om een domestic product. Dat kan ook een belangrijke drijfveer zijn om lokaal te gaan produceren.’ Kosten spelen daarin een rol, maar zijn niet altijd doorslaggevend. ‘Als je niet aan die eis kunt voldoen, sta je buitenspel.’
Azië is geen Europa
Aan de kop van de tafel brengt Bambach het gesprek terug naar de keten als geheel. De vraag is niet alleen waar je zelf gaat zitten, maar hoe je dat doet in samenhang met anderen. Juist omdat bedrijven in het ecosysteem zo sterk op elkaar leunen. ‘Het unieke van deze regio is hoe nauw we met elkaar zijn verweven’, zegt hij. ‘We weten elkaar makkelijk te vinden en doen een boel dingen niet zelf, omdat we weten dat de buurman het beter of sneller kan. Hoe ga je met zo’n unieke samenstelling van capabilities de wereld over?’
Bambach herinnert zich hoe KMWE-directeur Edward Voncken twee jaar geleden bij een soortgelijke bijeenkomst zijn armen in de lucht stak en riep: ‘Kom ons helpen.’ Met inmiddels zestien jaar aanwezigheid in Zuidoost-Azië is Voncken een ervaringsdeskundige. ‘In Azië werken ze heel anders samen dan wij gewend zijn’, zegt hij. ‘Een Aziatische leverancier bedient je zolang hij denkt dat hij geld kan verdienen, maar hij laat je net zo hard weer vallen als hij er geen trek meer in heeft.’ KMWE doet in Azië daarom regelmatig zaken in eigen huis, die het in Nederland normaal gesproken uitbesteed. ‘Daar worden we toe gedwongen, want je wil de controle houden en klanten verwachten dat je het oplost.’
Ook de kwaliteit van de lokale keten is volgens Voncken een discussiepunt. ‘De eisen van ASML worden onderschat in Azië. Er zijn maar heel weinig leveranciers die kwaliteit op dat niveau kunnen leveren.’ Vooral bij specialistische processen ziet hij grote uitdagingen. ‘Plaatwerk, daar hebben we grote problemen om lokale toeleveranciers voor te vinden. Maar ook oppervlaktebehandeling is een vakgebied waar ze weinig kaas van hebben gegeten.’
De mismatch in verwachting leidt in de praktijk tot frictie. ‘Ik heb al van een aantal Aziatische toeleveranciers gehoord dat ze opdrachten van ASML-producten hebben teruggegeven’, zegt Voncken. Ze kunnen het niet en willen niet investeren in kennisopbouw. ‘Dat zijn we niet gewend. Maar dat is wel hoe het in Azië gaat.’
LM Systems is tier 2-toeleverancier in de semiconketen. ‘We hebben de stoute schoenen aangetrokken en zijn naar onze Nederlandse klanten gestapt die een vestiging in Azië hebben’, vertelt salesdirecteur Jason Kant. ‘Want wij horen van hen hoe grillig het lokale toelevernetwerk is. De eerste levering is nog wel goed, maar daarna wordt het almost the same.’ Om dat risico te ondervangen, biedt de Veenendaalse motionspecialist een oplossing. ‘We hebben lokaal een voorraad aangelegd. Zo krijgen klanten exact dezelfde specificaties en reinheid als toen ze nog in Nederland produceerden.’
Hiaten in de kennis
Niet alleen technologie en processen blijken lastig te verplaatsen. Het vinden en vasthouden van mensen is in Zuidoost-Azië een structureel probleem. ‘Het tekort aan vaklui is daar net zo groot als hier’, weet Voncken. ‘Goede mensen die op een vijfassige machine complexe onderdelen kunnen verspanen, leiden wij hier op. Want dat soort specialisten vind je daar echt niet.’ Daarbij speelt ook cultuur een rol. ‘In Azië vinden ze dat je carrière maakt op kantoor met een wit hemd en niet achter een machine in een blauwe overall.’
Aan de andere kant van de tafel herkent Christian Rademaker, purchasing manager bij VDL ETG, dat beeld. ‘Het probleem is de juiste mensen vasthouden’, zegt hij. ‘Want als ze eenmaal goed opgeleid zijn, worden ze zo weer weggekocht. Je bent continu bezig om mensen te trainen.’ Loyaliteit heeft er een andere betekenis dan in Nederland. ‘Je investeert jaren in zo’n persoon, maar hij betaalt je niet terug en stapt zonder pardon over naar een ander.’
Bart Tuijnman, directeur van SMC Nederland, ziet datzelfde patroon. ‘De hoogtechnologische kennis over bijvoorbeeld cleanliness en oppervlaktebehandeling die we in al die jaren in de keten van ASML hebben opgebouwd, ontbreekt daar’, zegt hij. ‘We kunnen producten daar leveren, maar qua reinheid is het verschillend. Daarom leiden we bijvoorbeeld onze Maleisische collega’s in Nederland op zodat we de regie en continuïteit kunnen behouden.’
Snelheid en frictie
Tegelijkertijd maakt Voncken duidelijk dat het beeld niet eendimensionaal is. De snelheid waarmee het Verre Oosten zich ontwikkelt, is volgens hem moeilijk te bevatten. ‘Als je daar een paar jaar niet geweest bent, herken je het niet meer terug. Toen ik na de Covid-tijd terug was in Penang, in Maleisië, stond er ineens een nieuwe stad. Hier stoeien we over elektriciteit en een paar huizen erbij. Maar daar stampen ze zo een complete stad uit de grond. Je moet het zien om het te geloven.’
‘Laat je niet te veel pushen en houd zelf de regie’
Juist die combinatie van snelheid en structurele beperkingen maakt de transfer complexer dan vaak wordt aangenomen. ‘We moeten nog steeds af en toe componenten in Europa bestellen die we eigenlijk lokaal in Azië hadden willen sourcen. Dat maakt de supplychain alleen maar complexer’, zegt Voncken. Rademaker ziet hetzelfde gebeuren: ‘Sommige materialen die in het TPD staan, kun je lokaal niet inkopen. Dan moet je terug in Nederland en ben je een groot deel van je kostenvoordeel gelijk weer kwijt.’
Ook de keuze voor de juiste locatie kan ingewikkeld zijn. De beperkingen die Voncken en Rademaker schetsen, spelen daarin een belangrijke rol. Robert Loijen, managing director bij Neways Electronics, schetst hoe het Eindhovense bedrijf verschillende opties tegen elkaar afwoog. ‘We wilden een goede locatie zoeken naast China. In Vietnam merkten we dat er te weinig kennis aanwezig was in het semiconecosysteem. Penang bood beperkte mogelijkheden, met te veel competitie in het vinden van personeel.’ Neways koos uiteindelijk voor Shah Alam, vlakbij de Maleisische hoofdstad Kuala Lumpur. ‘Daar is voldoende met goede internationale verbindingen.’
Samen de wereld over
Nu steeds meer schakels uit de Nederlandse keten hun activiteiten over meerdere continenten uitspreiden, ontstaat de behoefte aan regie. Zodat de onderlinge banden en informele samenwerking optimaal blijven. Bambach oppert dat er een trekker moet komen, een bedrijf dat het voortouw neemt. Voncken gelooft daar niet in: ‘Niet voor zo’n complexe keten. Iedereen gaat die kant op. Maar je moet wel kijken wat slim is om samen te doen.’
Aan tafel rijst een fundamentelere vraag: waar zit de rol van de Europese keten als productie zich deels verplaatst? Voor Joop Essing, ceo van systeemintegrator VHE Industrial Automation, ligt het antwoord in de vroege fase van productontwikkeling. ‘Dat is de sleutel tot succes’, denkt hij. ‘Zorgen dat je toegevoegde waarde levert.’ Die rol stopt volgens hem niet bij het eerste ontwerp. ‘Om new product introductions te doen en het daarna los te laten, is zonde. Als we dan toch naar een andere regio moeten, laten we dan meegaan met het design zodat we daar ook kunnen produceren.’
Voncken reageert daarop door een zwakke plek bloot te leggen. ‘We slaan een stap over’, vindt hij. ‘Het industrialiseren. We ontwerpen iets en denken dan vaak dat het meteen in serieproductie kan.’ De consequenties daarvan worden extra zichtbaar zodra producten buiten Europa worden geproduceerd. ‘Dan blijkt dat zo’n ontwerp nooit goed geïndustrialiseerd is. Terwijl dat wel is waar we in de regio goed in zijn.’
Meebewegen of kiezen
De vraag hoe de regie eruit moet zien, wordt scherper als de rol van ASML ter sprake komt. Eric Hezemans, adviseur semiconductor bij het Amerikaanse industrieconcern IDEX, zet daar stevige kanttekeningen bij. ‘ASML maakt een paar honderd machines per jaar’, zegt hij. ‘Dat stelt in de wereld van manufacturing niets voor.’ Tegelijkertijd ziet hij dat er verwachtingen worden neergelegd die daar niet bij passen. ‘Ze komen met tekeningen die niet kloppen en vragen leveranciers om hun hele organisatie op hun wensen in te richten. Daarbij wordt regelmatig geprobeerd om op een automotive-achtige manier in te kopen, door te sturen op de laagste prijs. Maar het gaat om totaal andere volumes dan in de auto-industrie.’
Hezemans vindt dat toeleveranciers niet klakkeloos de beweging richting Azië en de Verenigde Staten moeten maken omdat een klant dat vraagt. ‘Globalisering is toch geen doel op zich’, stelt hij. ‘Je moet jezelf afvragen: waarom wil je ergens naartoe? Omdat iedereen het doet, of omdat het voor jouw business logisch is? Pas op dat je niet als een blind paard achter die beweging aanrent. Je moet ervoor zorgen dat je business werkt en dat je klanten tevreden blijven. Daar moet je je keuzes op baseren.’ Bambach plaatst daar een kanttekening bij. De noodzaak om internationaal te opereren staat voor hem niet ter discussie. ‘ASML en veel andere oem’s kunnen het zich niet permitteren om op één plek te blijven zitten. Ze moeten hun vleugels uitslaan.’
Erik Ham, program manager strategic sourcing bij Nearfield Instruments, ziet nog een andere reden om naar Azië uit te breiden: ‘We zijn bij veel van onze leveranciers nog klein duimpje. Bij sommige gaat het om wat meer standaardcomponenten, maar andere leveranciers maken unieke producten voor ons. We hebben een prachtig verhaal, je ziet de hockeystick. Maar we moeten het nog wel waarmaken. Dat betekent heel transparant zijn naar je leveranciers. En dat je elkaar goed kent en vertrouwen opbouwt, op alle niveaus in de organisaties. Zodat ze ons niet in de steek laten als de vraag in de keten oploopt en ze moeten kiezen tussen ons of een andere klant. Ja, dat is spannend voor een opkomend bedrijf als Nearfield. En om dat risico te verkleinen, kijken we naar partners in Azië. Zeker nu onze productieaantallen beginnen op te lopen.’
Europees met Aziatische mindset
De manier waarop de keten in Nederland functioneert, laat zich volgens Hezemans niet zomaar kopiëren. ‘We hebben een cultuur waarin je elkaar kent en snel schakelt, op een manier die Amerikanen en Aziaten niet begrijpen. We moeten ons niet laten aanpraten dat het fout is hoe wij het doen.’ Want juist die cultuur is volgens hem de basis van het succes. ‘Waarom is niemand anders in de wereld in staat geweest om zo’n complex systeem als een EUV-machine te bouwen?’ vraagt Hezemans zich hardop af. ‘Dat komt door de manier waarop we hier samenwerken. Maar als we het gaan behandelen alsof het een automotiveketen is, dan zit er ergens kortsluiting.’
Miel Ramselaar, director operations bij Nearfield, benadert het van de andere kant: ‘Onze pitch in het buitenland is dat we een Europees bedrijf zijn, maar met een Aziatische mindset. De drive en het commitment dat je in Azië ziet, daar kunnen wij in Europa nog stappen in maken.’
Nieuwe regio, nieuwe regels
Als je besluit om naar Azië of Amerika uit te breiden, wat kom je dan in de praktijk tegen? Andra Tech Group, een groep fabrikanten van hightech precisiecomponenten en submodules, deed onlangs een overname in de VS. Ceo Geert Ketelaars vertelt dat het idee erachter tweeledig was: ‘Aan de ene kant is F.K. Instruments een heel mooi bedrijf en een belangrijke leverancier van de lokale semicon- en defensie-industrie. Aan de andere kant is Amerika een heel grote economie waar we veel kansen zien.’
Inmiddels ziet hij de eerste verschillen met Nederland. ‘In Amerika zijn de afstanden natuurlijk wel een uitdaging. Waar in je ecosysteem hier alles op een hoopje zit, moet je daar je spullen soms ver weg sturen naar technologiepartners. En ben je ze echt even kwijt’, aldus Ketelaars. ‘Het optuigen van een productiestructuur is ook best een opgave, omdat je importtarief op machines moet betalen.’ En de arbeidsmarkt werkt anders. ‘Mensen verhuizen eenvoudiger om bij je te komen werken; dat is fijn, maar door die hogere mobiliteit kijken ze ook eerder naar andere projecten.’
Opbouwen kost jaren
Voncken kijkt met KMWE naar het oosten: ‘In Azië zit het onderscheid natuurlijk vooral in labour.’ Dat maakt het verleidelijk om productie snel te verplaatsen, maar volgens hem ligt de werkelijkheid anders. ‘Voordat je een machinefabriek hebt opgebouwd op het niveau zoals we dat hier gewend zijn, ben je jaren verder. En het duurt nog veel langer voordat je dat terugverdient.’
Daarom kun je zo’n buitenlandse operatie beter anders aanvliegen. ‘Begin met een montagefabriek en ga er dingen in elkaar zetten. Dat gaat relatief snel en daar zit ook meteen je voordeel’, raadt Voncken aan. ‘Wij hebben bewust pas later geïnvesteerd in machines, omdat we eerst wilden zien of de volumes stabiel waren. Als je complexere bewerkingen en processen wilt toevoegen, moet je echt investeren in machines, kennis en mensen. Dan wordt het een heel ander verhaal.’
‘In Azië werken ze heel anders samen dan wij gewend zijn’
Daar loopt KMWE nog altijd tegen een uitdaging aan: geld. Binnenkort hoopt het bedrijf in Maleisië een aparte vestiging te openen voor high-end cleaningservices. ‘Het valt niet mee om een buitenlandse operatie goed te financieren’, heeft Voncken ervaren. ‘Je hebt te maken met dure machines, werkkapitaal en fluctuaties waarvoor je een buffer moet hebben. Als Nederlandse banken niet mee kunnen of willen, moet je andere routes zoeken. Er wordt wel geroepen dat er funding is, maar we hebben nog geen dubbeltje gehad; het gaat allemaal naar onze Maleisische concullega’s.’
Blijven ontwikkelen
Die lange opbouwtijd maakt de vraag urgenter wat er in Europa zelf overblijft. Thermo Fisher voelt zich nog altijd nauw verbonden met zijn thuisbasis in Eindhoven. Hermkens: ‘Zeker als het moeilijker is, laten we het nog steeds hier maken.’ Tegelijk vraagt hij zich af hoe dat in de toekomst gaat als iedereen kennis en knowhow naar Azië blijft brengen. ‘Als competenties in Azië groeien, hoe lang blijft deze regio dan nog competitief?’
Loijen haakt daarop in: ‘Als we niks doen, heb je gelijk, dan verdwijnt de business hier. Het is dus zaak om ons te blijven ontwikkelen en met plannen voor over vijf of tien jaar bezig te zijn. We hebben een voorsprong, maar we zullen heel hard moeten werken om die te behouden. Als we het alleen naar Azië brengen en hier niet investeren, dan lopen we vast.’
