SAG is de vaste leverancier van brandstoftanks voor DAF en Scania. Nu de dynamiek in de automotivesector verandert, wordt steeds duidelijker hoe belangrijk een bredere spreiding van klanten is. Voor het bedrijf uit Katwijk reden om gericht op zoek te gaan naar nieuwe markten. Met hulp van adviesbureau Berenschot onderzoekt SAG waar zijn productie-DNA ook buiten de vertrouwde sector overeind blijft.
In de productiehal van SAG in Katwijk aan Zee rolt elke dag een constante stroom aluminium brandstoftanks van de lijn, bestemd voor de grote klanten: DAF en Scania. De eisen zijn strak: leveringen moeten onder de tien fouten per miljoen blijven. ‘We zitten nu al drie jaar op de zeven’, zegt Leo Schoonebeek, sinds afgelopen september managing director van SAG Nederland. ‘Logistiek, kwaliteit, certificeringen, alles moet kloppen, elke keer opnieuw.’
SAG (Salzburger Aluminium Group) is een van oorsprong Oostenrijks familiebedrijf met vestigingen in Oostenrijk, Spanje, Mexico, Slowakije en Nederland. In Katwijk draait vrijwel alles om brandstoftanks voor trucks, met hoog volume en minimale variatie. ‘We leveren rechtstreeks aan zowel DAF als Scania’, vertelt Schoonebeek. ‘Bij beide partijen zijn we een vaste partner, en daar zijn we trots op.’
Veel praten
Een jaar of vijf geleden begon het bij SAG Nederland toch te knagen. De truckmarkt was aan het kantelen, investeringen bleven achter, en de afhankelijkheid van een klein aantal grote klanten werd steeds zichtbaarder. ‘Op een gegeven moment ga je op zoek naar andere markten en klanten: wat kunnen we wel en wat niet, wat willen we en wat absoluut niet’, aldus Schoonebeek.
‘Je moet heel scherp bepalen wat je capabilities zijn’
In dat businessdevelopmenttraject schakelde SAG de hulp in van adviesbureau Berenschot. ‘SAG heeft zelf een eerste inventarisatie gemaakt over mogelijke richtingen’, kijkt senior consultant Marlon Drent terug. ‘Het was vooral een verzameling kansen. Samen hebben we daar verder structuur in aangebracht. Waar zit mogelijk laaghangend fruit, wat vraagt meer tijd, wat past het beste bij de competenties en wat is aanpalend aan de markten waar ze al in zitten?’ Het doel was niet om méér ideeën te krijgen, maar om beter te kunnen kiezen. ‘We hebben gekeken naar mobiliteit, transport, logistiek, heavy duty voertuigen’, vertelt Drent. ‘En daarna breder: defensie, food, agri, pharma, batterijen, recycling, andersoortige tanks. Vervolgens zijn we gaan analyseren hoe groot die markten zijn, hoe ze zich ontwikkelen in Europa en welke rol SAG daar realistisch kan spelen.’
Maar nieuwe markten ontdekken en de juiste klanten vinden, gaat niet vanachter een bureau, vindt Drent: ‘We hebben potentiële markten natuurlijk grondig op papier geanalyseerd, maar we zijn samen met SAG ook echt naar bedrijven toe gegaan. Niet om te verkopen, maar om te checken: past dit, wat is de dynamiek in die markt, wat verwachten ze van leveranciers.’ Of zoals Schoonebeek het omschrijft: ‘Je moet heel goed snappen hoe een markt werkt en wat je ervoor moet doen om een stuk van de taart te kunnen bemachtigen. Dat betekent praten, heel veel praten.’ werkt en wat je ervoor moet doen om een stuk van de taart te kunnen bemachtigen. Dat betekent praten, heel veel praten.’
Wat past echt?
Voor Berenschot-consultant Hans Schotel zit het onderscheidende vermogen in de manier waarop SAG werkt. ‘Wat SAG in automotive doet, is uitzonderlijk’, zegt hij. ‘Die tanks worden ready for assembly geleverd, op de minuut nauwkeurig aan de productielijnen bij DAF en Scania. En elke tank is uniek. Pas negen uur voordat ze moeten leveren, krijgen ze te horen wat ze precies moeten maken. Dat vraagt een extreem betrouwbaar systeem en een cultuur die daarop is ingericht.’
SAG’s manier van werken past niet zomaar bij elke andere sector. ‘Je kunt wel kijken naar food of pharma, maar dat zijn vaak projectmarkten. Dat is een heel andere dynamiek’, weet Schotel. Daarom is dat soort toepassingen niet de beste match voor SAG. ‘Een nieuwe klant moet niet een beetje bij je competentie passen, nee, het DNA van je bedrijf moet perfect aansluiten. Anders loop je vroeg of laat vast.’
Schoonebeek onderschrijft dat: ‘Je moet niet alles willen doen. We zitten in de metaalsector, dus alles wat met metaal te maken heeft, lijkt aantrekkelijk. Maar zo werkt dat niet. Je moet heel scherp bepalen wat je capabilities zijn en die als meetlat gebruiken. Past het daar niet langs, dan moet je het laten gaan. Anders kom je halverwege erachter dat je niet op tijd kunt leveren, of niet de juiste kwaliteit haalt, of de mensen niet hebt.’
Schotel stelt ook dat je verder moet kijken dan het product alleen. ‘SAG levert aluminium tanks, maar eigenlijk leveren ze capaciteit. De kracht zit in aluminiumplaatbewerking, robotlassen, logistiek, late variatie en ready for assembly. Dat moet je van binnen naar buiten vertalen. Dan zie je vanzelf welke diensten, producten en sectoren daar logisch bij aansluiten.’
Geduld
SAG heeft inmiddels de eerste succesvolle diversificatiestappen gezet, richting elektrische trucks en richting toepassingen in de defensie-industrie. ‘Die eerste sector ligt voor de hand omdat we al bekend zijn in de automotivewereld’, onderbouwt Schoonebeek de keuzes. ‘En in de defensiemarkt deden we al wat, maar dat mocht eigenlijk geen naam hebben. Daar zijn we nu flink aan de weg aan het timmeren.’
Samen met Berenschot blijft SAG andere markten verkennen en potentieel nieuwe klanten bezoeken. Drent: ‘Het voordeel dat we met zoveel partijen praten, is dat we uit de eerste hand informatie hebben en de eerste contacten zijn gelegd. Dat maakt de stap naar daadwerkelijke sales kleiner.’ Desondanks kan het zomaar een jaar duren voordat er echt een order komt, heeft Schoonebeek ervaren. ‘Dus je moet geduld hebben’, zegt hij. ‘Tegelijk moet je blijven investeren. Een van onze dieptrekpersen moet vervangen worden en daar zit bijna een jaar levertijd op. Dus die beslissing nemen we nu al, omdat we denken dat we er meer business mee gaan doen. Maar zekerheid over wat de markt doet, hebben we niet.’
Flexibel personeel
Ook organisatorisch vraagt de uitbreiding naar nieuwe klanten het nodige. Schoonebeek vertelt een anekdote over een nieuwe klant die een offerte alleen wilde overwegen als SAG binnen twee dagen zou kunnen reageren. ‘Hele afdeling in paniek’, lacht hij. ‘Want dat kregen we nooit voor elkaar, dacht iedereen. Maar we hebben het toch geprobeerd en het lukte.’ Inmiddels heeft SAG er een modus voor gevonden. ‘Offerte binnen 48 uur, de eerste levering binnen twee weken.’
De eerste opdrachten zijn nog te klein om er aparte lijnen voor op te zetten, dus bouwde SAG een flexibele productiestraat waar het efficiënt kleinere series voor nieuwe klanten kan afhandelen. ‘We noemen dat de specials’, zegt Schoonebeek. ‘En iedereen wil daar werken. Het is elke keer iets anders: andere afmetingen, andere eisen. Dat maakt het leuk voor ons personeel.’
Om die flexibiliteit uit te bouwen, worden medewerkers bewust gerouleerd. ‘Volgende week gaan er twee mensen van de vaste lijn naar specials om daar een paar weken mee te lopen met een meesterlasser of projectleider’, vertelt Schoonebeek. ‘Je moet intern ook die diversificatie aankunnen. Want als er straks meer variatie aan orders binnenkomt, moeten we er zeker van zijn dat we over voldoende flexibel inzetbaar personeel beschikken.’
Altijd te laat
Volgens Schoonebeek is het een illusie om te denken dat je diversificatie strategisch kunt timen. ‘Je reageert altijd op iets wat al gebeurt. Of dat nu geopolitiek is of iets bij je klant. Pas daarna kun je nadenken over wat dat voor jou betekent. Feitelijk ben je altijd te laat’, zegt hij. ‘Maar je moet wel reageren. Als je denkt: dit is voor de buurman, mij overkomt dat niet, dan ben je klaar. Je moet blijven bewegen, ook als je niet precies weet waar het eindigt. Vandaag zijn klanten tevreden, maar morgen moeten we dat opnieuw verdienen. Dus je moet jezelf steeds opnieuw uitvinden, anders ga je het niet redden.’
