Als industrieveteraan en ceo Richard Blickman terugblikt op dertig jaar Besi, ziet hij duidelijk wat in de halfgeleiderwereld waarde creëert: ondernemerschap, financiële ruggengraat en een push voor technologische complexiteit. ‘Maar het ondernemerschap bij beursgenoteerde bedrijven kabbelt steeds verder af’, ziet hij. Tijdens een presentatie bij consultancybureau Berenschot vertelde Blickman hoe zijn bedrijf juist groeide door risico’s te nemen en focus te houden op de lange termijn.
‘We profiteren het meest van technologie waarmee we 25 jaar geleden begonnen’
Richard Blickman staat al dertig jaar aan het roer van BE Semiconductor Industries. Sinds de oprichting en de beursgang van het Duivense bedrijf, beide in 1995, is de geboren Amsterdammer diep ondergedompeld in de wereldwijde halfgeleiderindustrie en weet hij als ondernemer waar Abraham de mosterd haalt. ‘Nu, op mijn 71ste, meen ik dat ik alles mag zeggen, want er zijn toch geen consequenties meer.’ Hij zegt het met een knipoog maar hij steekt zijn mening inderdaad niet onder stoelen of banken: ‘Tot mijn grote spijt zijn de politieke agenda’s niet gericht op het zorgen voor een goed ondernemersklimaat in Nederland, terwijl we toch een groei-economie zouden moeten creëren, zodat we zorgen voor de toekomst van onze kinderen en kleinkinderen.’
Blickman doet de uitspraak op de dag dat AkzoNobel aankondigde te fuseren met het Amerikaanse Axalta. ‘Het hoofdkantoor komt straks in de VS, dus daar worden de centen bepaald, daar zit de focus, want zo gaat dat nou eenmaal.’ Hij wijst ook op oer-Nederlandse bedrijven als Shell en Unilever die uit Nederland vertrokken. ‘Zijn we dan wel goed bezig? Ik vind dat heel zorgelijk.’
Skin in the game
Met Besi probeert Blickman het anders te doen. ‘Wat me opvalt, is dat de verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering op veel plekken steeds meer richting de commissarissen wordt geduwd’, zegt hij. ‘Het effect is dat het dagelijkse management minder verantwoordelijkheid krijgt, terwijl als je op de lange termijn aan duurzame waardecreatie wilt werken, dat alleen kan met een ondernemende directie.’ Continuïteit is daarbij de hoeksteen, stelt Blickman. ‘Want met een duiventil, waar managers en commissarissen elke vier jaar uitvliegen, weet je zeker dat ze niet met hun hoofd bij de langetermijnstrategie van het bedrijf zijn. Management moet je voor onbepaalde tijd benoemen, commissarissen idem dito. Dan kun je ondernemen en risico’s nemen, met je eigen skin in the game.’ Zo’n vaste aanstelling is natuurlijk geen vrijbrief om achterover te leunen, benadrukt hij. ‘Natuurlijk moet je mensen jaarlijks beoordelen; dat doen we bij Besi ook.’
Waar het uiteindelijk om gaat, is dat er geld wordt verdiend, stelt Blickman duidelijk. ‘Vaak als ik dat zeg, kijken mensen de andere kant op, want daar praat je niet over. Maar inmiddels komt 56 procent van onze aandeelhouders uit de VS; die kijken alleen maar naar de winst.’ Bovendien is er geld nodig voor technologieontwikkeling, want zeker in de semicon nemen de kosten daarvan met elke nieuwe generatie toe. ‘De risico’s in onze industrie zijn van dien aard dat ieder project voor een volgende generatie langer duurt en meer geld kost. Als je dat als toeleverancier niet onafhankelijk kunt financieren, dan ben je tweede keus. Je moet er altijd voor zorgen dat je qua financiële ruggengraat de eerste keuze bent.’
‘Je bent nooit klaar met het selecteren van suppliers’
Besi houdt zijn investeringsportemonnee gevuld door het verdiende geld opnieuw in ontwikkeling te steken en via converteerbare obligaties waarmee het bedrijf in zijn historie voor een aantal extra kapitaalinjecties heeft gezorgd. Blickman koppelt dat direct aan een principiële overtuiging: ‘Je moet niet naar de overheid kijken en verwachten dat ze je helpt bij het financieren van je business. Dat is niet haar taak. Mijn ervaring in al die jaren is dat er voor alles geld te vinden is.’
Waakzame blik
De schatkist is echter niet oneindig diep, dus Besi moet wel scherp sturen. ‘We hebben heel bewust een paranoiacultuur gebouwd’, omschrijft Blickman zijn eigen managementstrategie. ‘Iedere dag vragen we ons af waarom wij beter of slechter zijn dan anderen. Want hoe kun je geld verdienen? Door beter te zijn dan je concurrenten, en door bij precies die klanten betrokken te zijn die winnaars zijn in hun producten. Dus we moeten bij Apple zitten voor telefoons, bij Nvidia voor datacenters, en bij TSMC omdat die voor iedereen chips produceert. Pik continu de winners waarin jij het geld van je aanhouders investeert.’
Dezelfde waakzame blik houdt Besi op zijn toelevernetwerk. ‘Iedere vrijdag, 52 weken per jaar, hebben we supplychainmeeting en daar zit ik bij. Ik wil weten welke bedrijven we kwalificeren als alternatief voor de bestaande toeleveranciers. En laat iedereen uitleggen waarom iets kost wat het kost en waarom het niet goedkoper kan.’ Besi kijkt daarbij op wereldschaal, mede om niet mee te hoeven rennen in de Nederlandse uurprijsstrijd. ‘Je moet goed nadenken over het model van je partnerships. We hebben overal al multiple sourcing maar de evaluatie van onze suppliers is een continu proces.’
Vietnam
Blickman noemt de recente rel rond Nexperia ‘tragisch’. ‘Al decennia verhuist de hele wereld alles naar China, en nu willen we dat ineens terugdraaien omdat we te afhankelijk zijn.’ Op zich is dat geen probleem en ook prima te organiseren met de Chinezen, weet hij uit eigen ervaring. ‘Wij gaan bijvoorbeeld een deel van de werkzaamheden overhevelen van China naar onze nieuwe fabriek in Vietnam. In het geval van Nexperia is ervoor gekozen om ruzie te maken. Als je een beetje ervaring hebt met Chinezen, dan weet je dat je dat nooit moet doen, want ze zijn er uiterst gevoelig voor dat je ze in hun waarde laat. Maar goed, dat is mijn mening, in Den Haag denken ze er blijkbaar anders over.’
Link magazine december 2025-januari 2026. Thema: Geld verdienen tijdens de hele lifecycle. Cover Christian Rood Leydenjar. Lees het artikel digital of vraag exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Een van de krachten van Besi ligt volgens Blickman in de manier waarop zijn bedrijf globalisering structureel heeft omarmd. ‘Besi zit zeer succesvol in Maleisië. In China, net onder Chengdu, maken we alle machines voor Chinese klanten, en dan vooral klanten in China van buiten China. Eerst Motorola, daarna ook STMicroelectronics, Infineon, Philips en Apple. Allemaal machines die worden ontwikkeld in Duiven en in Oostenrijk.’ Eind volgend jaar komt daar dus de productiesite in Vietnam bij. Want, zo stelt Blickman: ‘Technologie is mooi, maar producten maken is waar de winst zit.’
Hybrid bonding
De stap naar Vietnam toont hoe Blickman zijn Besi blijft uitbreiden en positioneren. ‘Elke drie jaar huren we een consultancybureau in om gezamenlijk de strategie door te lichten: waar kunnen we winst maken in deze industrie en wat hebben we daarvoor nodig?’ Een belangrijk uitgangspunt in die discussie is focus. ‘We profiteren vandaag het meest van de technologie waarmee we 25 jaar geleden begonnen. Toen kochten we twee bedrijfjes in Amerika en in 2005 in Oostenrijk vanwege de disruptie die we zagen aankomen. Als je focust op de juiste technologie, heb je de mogelijkheid dat je steeds meer verdient.’
Dat komt nu samen in de hybrid-bonding-roadmap, technologie waarmee Besi-machines de meest geavanceerde chipstructuren kunnen verbinden. ‘Met hybrid bonding zitten we nu op een nauwkeurigheid van 100 nanometer’, schetst Blickman. ‘De eerste prototypes voor 50 nanometer hebben we al en daarna moeten we naar 20 en dan naar 10 nanometer. Want hoe kleiner je de circuits op een chip maakt, hoe efficiënter ze worden.’ En hoe kleiner, hoe moeilijker; precies de route die Besi al decennia volgt.
De groeiverwachting voor de komende jaren sluit daar logischerwijs op aan. Besi boekte in 2024 een omzet van 608 miljoen euro. ‘We willen naar 1,5 miljard’, zegt Blickman. ‘Is dat een utopie? Nee, want kijk hoeveel er in software wordt geïnvesteerd door grote bedrijven als Google en Microsoft, en bedenk dat alle AI-modellen in datacenters moeten worden doorgerekend. Dat kun je vertalen naar hoeveel chips en dus hoeveel machines daar de komende jaren voor nodig zijn.’ Om er gelijk aan toe te voegen: ‘De waarde zit bovenaan in de keten, bij de allermoeilijkste producten.’
