Platform Productiviteit: ‘Maakbaarheid van product moet al in ontwerp ingebakken zitten’

De glazen vide, die ook als theater fungeert, in de fabriek van MTA Group kijkt uit over landerijen richting de Oostappense Heide, ten zuiden van Helmond. Het platform Productiviteit van Link Magazine is eind februari hier om te praten over het verbeteren van de productiviteit in de machinebouw. Klant Rademaker laat zien hoe de MTA-methode – vanaf ontwerp een efficiënte en schaalbare serieproductie zeker stellen – in de praktijk werkt.

– ‘De systeemarchitectuur is de satéprikker die door de verschillende silo’s gaat.’
– ‘Dat soort pleisters op een TPD plakken is bovendien totaal niet schaalbaar.’
– ‘Investeer in competente dames in je team en de ego’s gaan van tafel.’
– ‘Geleidelijk zijn we eerder in het ontwikkelproces betrokken geraakt.’

Robbert Manders, medeoprichter en ceo van de 23 jaar jonge MTA Group, stelt bij aanvang tevreden vast dat zijn tribune vol zit met oem-ervaring. De eerstelijnstoeleverancier legt zich toe op het zo optimaal mogelijk inrichten van het productieproces van geavanceerde mechatronische machines en systemen. MTA heeft 110 medewerkers, van wie 35 in product- en productieontwikkeling, 60 in productie en logistiek en de rest in staffuncties. In deze mensgerichte hightech organisatie is verbondenheid de sleutel om productontwikkeling en productie samen te brengen, in samenspraak met de klant. Die klanten vormen een mooie mix van marktleiders, start-ups en scale-ups in medtech, agritech, food & packaging, industrial automation en industrial printing.

Van aannemer naar architect
Sinds 2002 bouwt MTA mechatronische machines en modules voor klanten, aanvankelijk volgens het principe van ‘u vraagt, wij draaien’. ‘De klant is de architect, wij zijn de aannemer,’ zegt Manders. ‘Geleidelijk hebben we onze dienstverlening uitgebreid en zijn we eerder in het ontwikkelproces betrokken geraakt. We zijn klanten gaan helpen in het modulair uitbesteden van de productie, werkten mee aan verbeteringen in de engineering en functionaliteit van hun producten.’ Ook ging MTA de technische productdocumentaties (TPD’s) optimaliseren om samen met de klant een succesvol serieproduct te realiseren. ‘Sinds een jaar of acht zijn we opgeschoven naar de voorkant van de waardeketen, waarbij we in cocreatie met de klant complete nieuwe systemen ontwikkelen met doorkijk naar serieproductie.’

Rademaker wilde met serieuze aantallen kunnen opereren

Door die beweging naar voren kon MTA bij een nieuwe ontwikkeling naast de functie ook meer impact maken op het gebied van maakbaarheid en productiekosten. Tot die tijd maakte het bedrijf er volgens Manders een kunst van om met een verbandtrommel een TPD aan elkaar te plakken en alle onvolkomenheden eruit te halen. Om uiteindelijk een systeem te kunnen leveren dat aan de verwachting van de klant voldoet. ‘Die werkwijze was volstrekt niet schaalbaar’, stelt hij. ‘Tegenwoordig is het onze standaardwerkwijze dat we klanten helpen om hun TPD’s op een hoger niveau te krijgen, de interpretatiegevoeligheid eruit te krijgen en de maakbaarheid van het product te verbeteren. Daarmee zijn we naast aannemer ook de architect voor een nieuw ontwerp vanaf conceptfase of voor een bestaand ontwerp door het eerst te optimaliseren voorafgaand aan productie.’

TPD-optimalisatie binnen MTA kan op verschillende niveaus plaatsvinden, vertelt Servaas van den Broek, manager system supply bij MTA, aan de aanwezigen. ‘Het meest laagdrempelige niveau is de interpretatiegevoeligheid uit het TPD halen, kijken naar de functionaliteit van kritische toleranties en het gat dichten tussen tekening en praktijk.’ In een volgend niveau, TPD redesign, voert MTA aanpassingen door op hoofdzakelijk componentniveau binnen het Form Fit Function-model. Welke componenten zijn moeilijk verkrijgbaar, erg duur, en eventueel vervangbaar door een alternatief? ‘Maar we letten ook scherp op de maakbaarheid van het product. Vergeleken met de verbouwing van een woning, gaat het dan om een nieuwe keuken en bijbehorende apparatuur.’ De uiterste stap van TPD-optimalisatie is system redesign. ‘Bij zo’n forse verbouwing blijven alleen de buitenmuren staan. We kijken naar het totale product, de kosten van de onderdelen en de produceerbaarheid van het eindproduct. De functionaliteit van het system design blijft wel intact.’

Productieconcepten
Het uiteindelijke doel is het in serie produceren van machines, waarvoor MTA verschillende productieconcepten hanteert. Bij de productie-inrichting wordt eerst de gewenste output van het proces bepaald. ‘Waar moet het te ontwikkelen productieproces precies aan voldoen? Binnen hoeveel uur moet de machine gemaakt worden? Welke maximale aantallen vraagt een klant en hoeveel varianten zijn er mogelijk?’, schetst Van den Broek. ‘Vervolgens stellen we een waardestroom op. Welke activiteiten moeten in het proces plaatsvinden? In de montage, maar ook in de werkvoorbereiding, inkoop, planning en logistiek. Doel is te komen tot een gebalanceerd productieconcept.’

De laatste stap is het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen. Daarvoor hanteert MTA het WaWaWa-principe: watching, walking and waiting. ‘We observeren het proces: wat gebeurt er nou eigenlijk? Wie is er aan het wachten, aan het kijken en aan het lopen? Dit wijst vrijwel altijd op een knelpunt in het proces. Voor een bepaalde machine konden we zo 60% van het benodigde vloeroppervlak elimineren en uiteindelijk bouwen in de helft van de tijd’, aldus Van den Broek. Zijn punt is dat korte doorlooptijden de sleutel zijn tot succes. Hiermee is het mogelijk om meerdere parameters positief te beïnvloeden, zoals voorraadhoogtes, responstijden richting klant, bezettingsgraad op de vloer, en variatie. ‘Uiteindelijk gaat hierdoor ook de kwaliteit van het proces omhoog.’ Van den Broek benadrukt dat de laatste stap, het elimineren van niet-waardetoevoegende activiteiten in het proces, niet lukt zonder goede afspraken met de klant over samenwerking, forecasting en commitment.

‘De standaard binnen gaat nu snel omhoog’

MTA-klant Rademaker in Culemborg is tweeënhalf jaar geleden het door Van den Broek geschetste traject ingegaan voor de Radini, de Rademaker Mini. Deze deegverwerkende machine wijkt af van de klantspecifieke deegproductielijnen omdat het een gestandaardiseerd product is. Qua productievolume zit de Radini onder het topsegment, maar kan nog altijd 1.000 kg deeg per uur aan. Het idee was één wereldstandaard neer te zetten om de kosten te kunnen beheersen. Om de schaalbaarheid van de keten te vergroten, zocht Rademaker een partner om deze machine modulair uit te besteden. De markt is groot en Rademaker wilde met serieuze aantallen kunnen opereren.

Silo’s verbinden
Voor Stefan Schellekens, supply chain manager bij Rademaker, was de systeemarchitectuur van de Radini het uitgangspunt voor het proces. ‘Dat is de satéprikker die door al die verschillende silo’s gaat en ze met elkaar verbindt. De systeemarchitectuur moet zorgen voor een optimaal effectief voortbrengingsproces dat een verkoopbaar product oplevert’, zegt hij. ‘MTA heeft ons eerst geholpen om het concept beter schaalbaar te krijgen, ook met het oog op hun eigen assemblageproces. En vervolgens met het op voorraad produceren van onderdelen en units waaruit de Radini is opgebouwd. Zodat wij onze klanten beschikbaarheid kunnen garanderen.’

Vanaf de tribune komt de vraag wat het verschil is tussen de eigen productie en assemblage en het uitbestede werk. Schellekens: ‘Wij zijn van huis uit prototypebouwers en hadden weinig ervaring in het lean inrichten van een werkplek geheel toegewijd aan het bouwen van een unit. Voor dat seriematige werk heb je ook een ander type monteur nodig, iemand die het leuk vindt om iedere dag aan dezelfde unit te werken en deze iedere keer iets beter te maken. En bij prototypes bouwen heb je een monteur nodig die deels ook engineer is. Dat is denk ik het verschil.’

Rademaker werd wakker
Ron van Oosterhout, directeur operations bij Rademaker, voegt er vanaf de tribune aan toe: ‘We hadden vorig jaar nog nooit een TPD op deze manier uitbesteed, behalve een paar modules voor MTA. Het afgelopen jaar hebben we door verkoopsucces dat voor 800 modules met dit soort TPD’s gedaan. Dus onze organisatie is wel wakker geworden.’ Het bedrijf nodigde diverse competenties uit om mee te gaan naar de afname van de leverancier. ‘Dan zien ze dat het niet werkt of dat een onderdeel niet past. En gaan ze nadenken: “Misschien moet ik de volgende keer beter beschrijven wat ik wil hebben”’, zegt Van Oosterhout, voor wie de grootste cultuurverandering ligt op het vlak van het not-invented-by-us syndroom. ‘Als wij bij MTA kwamen, keurden we alles af: een krasje, een deukje, een afdrukje. Terwijl als er bij wijze van spreken bij ons een hoek van een machine af was, die nog naar de klant ging’, verklaart hij. ‘De standaard binnen gaat daardoor nu snel omhoog. Als dit van buiten komt en wordt afgekeurd, dan binnen ook. Daar hebben we nu de volgende stap in de discussie: wat is fair? Maatvoering kun je meten, maar wat is nou een mooie kap? Wat is een krasje?’

Maar één kans
Op basis van eigen ervaring heeft Van Oosterhout nog een tip voor zijn gehoor. ‘Als je overweegt te gaan uitbesteden, doe het met een partner die er goed in is, want je krijgt maar één keer de kans om intern een eerste indruk te maken’, betoogt hij. ‘Ik heb heel wat mensen in mijn kantoor gehad die me probeerden uit te leggen dat het een heel stom idee is om te gaan uitbesteden. Het is echt een cultuurverandering die je samen moet doen, met een bedrijf dat je kunt vertrouwen en waarmee je een culturele match hebt. Anders werkt het niet.’

Na de presentaties en discussie in het theater is het tijd voor de rondleiding in de fabriekshal waar deels in batch- , flow-, en one-piece-chain-productie mechatronische machines voor klanten worden geassembleerd. Speciale aandacht is er voor het Production Competence Center op de begane grond, dat een cruciale rol speelt in de symbiose van productontwerp en productieproces bij MTA. Hier weten ze alles van productietechnologie, materialen, de haalbaarheid en noodzakelijkheid van toleranties, product en prototype design. De rondleiding eindigt in het café, waar onder het genot van een drankje wordt doorgepraat aan de hand van drie stellingen die Manders uit ChatGPT haalde. Om te beginnen het afbreken van de silo’s van sales, engineering en productie, om efficiënter en effectiever te ontwikkelen en te produceren. ‘Omdat de silo’s een verschillend beeld bij hetzelfde product hebben, helpt het als in alle silo’s dezelfde productdefinitie wordt gehanteerd’, zegt één van de aanwezigen. Dat is herkenbaar. ‘Als de engineers zeggen: “Jullie bouwen niet wat wij hebben bedacht”, zeggen de manufacturing engineers: “Dat is maar goed ook, want wat jullie hebben bedacht, is niet te maken.”’

Vroegtijdig participeren
Bij MTA hebben ze de stuklijst losgelaten, en wordt er gemonteerd op basis van een instructie die door een manufacturing engineer is opgesteld. Daar worden vragen over gesteld. Productieteams participeren, net als de andere disciplines, al vroegtijdig in het ontwerpproces en dat is geen vanzelfsprekendheid. Daarvoor moeten er goede relaties tussen de teams bestaan. Van Oosterhout heeft daar een oplossing voor bedacht. ‘Ik heb mijn team uitgebreid met twee vrouwelijke procesengineers. Die begeleiden de veranderprocessen en dat werkt heel erg goed, omdat de ego’s dan van tafel gaan.’