De mantra van Frencken Group is ‘Global Reach, Local Expertise’. De groep levert wereldwijd geïntegreerde technologische oplossingen en heeft eigen ontwikkel- en productielocaties in Azië, Europa en de VS. Het bedrijf wil dáár zijn innovatie en productie doen, waar dat het meest optimaal voor zijn klanten is. De geopolitieke situatie maakt het wellicht wat lastiger, maar het kan zeker, zegt Rutger van Galen, vice president Mechatronics Europe & US en managing director van Frencken Europe. ‘En het is ook wel goed dat Europa wordt gedwongen om goed na te denken wat te doen.’
Ceo Dennis Au en vice president Rutger van Galen over groeistrategie Frencken
Rutger van Galen stapte drieënhalf jaar geleden over van oem’er Fokker naar first tier supplier Frencken. Er was – net na covid – sprake van een ware ramp-up in de industrie: oem’ers zochten overal naarstig naar capaciteit. Frencken Europe & USA verdubbelde sindsdien in omzet en mensen, jaar na jaar was een groei van 20 procent heel gewoon, en die groei kon succesvol gemanaged worden, aldus Van Galen. ‘Overal hadden we nieuwe medewerkers met vaak ook nieuwe competenties nodig. We hebben de organisatie verder versterkt, en onder meer extra mensen op supplychain management en programmamanagement gezet. We willen niet alleen via Sales meer orders verwerven, maar die vervolgens intern en in de keten ook in goede banen kunnen leiden.’
Frencken Group werd ook veel transparanter in haar kostenstructuur, zegt Van Galen. Klanten hebben nu meer inzicht in de opbouw van de offertes en dat leidt tot meer vertrouwen. ‘Je moet noodzakelijke prijsverhogingen – bijvoorbeeld voor energie en arbeidsuren – uitleggen aan je klanten, inclusief de stappen die je neemt om prijzen weer naar normale proporties te krijgen. De druk op de organisatie was afgelopen jaren enorm. Nu zitten we in een stabielere situatie.’
Frencken Group koos een heldere strategische route en er kwamen technologieroadmaps. ‘We focussen op innovatieve, complexe mechatronische oplossingen: vanaf scratch tot het complete design van componenten en modules die niet core but nevertheless critical zijn voor onze klanten. Om die vervolgens in prototypes te vervatten en te industrialiseren naar producten die we vervolgens ook zelf in serie kunnen gaan bouwen voor hen. Wij kunnen alleen goed renderen als we volledig custumer focused zijn. We snappen heel goed wat klanten willen en weten hoe wij met onze oplossingen kunnen aanhaken op hun wensen en roadmaps.’
Kennis uit Europa
Frencken Group met haar divisies Mechatronica en Integrated Manufacturing Services staat genoteerd op de beurs van Singapore en heeft meer dan 3.600 medewerkers, van wie bij de Mechatronicadivisie 775 in Europa en 75 in de VS. De jaaromzet zit op een ongeveer 800 miljoen Singapore dollar, zo’n 550 miljoen euro. Uitgangspunt is het precies daar uitvoeren van activiteiten waar mensen, kennis, materialen en grondstoffen het snelst en tegen de beste prijs/waarde-verhouding te krijgen zijn. Van Galen: ‘Wij hebben een global footprint te bieden met onze activiteiten in Azië, Europa en de VS. Onze grootste klanten opereren stuk voor stuk op meerdere continenten. Productie die we hier in Europa voor ze doen, zetten we bijvoorbeeld neer als een second line in Azië. Of we starten daar een nieuwe productlijn, met bewezen kennis vanuit Europa.’ Frencken Group kent daarbij drie centres of excellence: in Europa voor high precision engineering en machining, highly complex assembly en ultra clean manufacturing, in Azië op machining gebied, om efficiënt volumes te produceren, en in de VS voor lineaire motoren.
Uitgangspunt is dat de Frencken Group-onderdelen in de drie werelddelen samenwerken en afstemmen. De groep is continu op zoek om dat nog optimaler te organiseren. Nu het wat stokt door geopolitieke belemmeringen, is Van Galen nog steeds blij met die presence in drie werelddelen. ‘Wereldwijd samenwerken wordt wellicht wat lastiger dan voorheen. However, we are well organised and are firmly positioned for our customers. Neem China, daar staat echt een hek omheen, terwijl er veel capaciteit zit: daar is het nu uitgesproken local4local. Hetzelfde zie ik in de VS, al deden we daar altijd al veel voor de lokale markt. Momenteel bouwen we een vier keer zo groot pand in Spokane in Washington State, met clean rooms om nog complexere assemblies te kunnen maken.’ De locatie Bangi, Maleisië, start een specifiek technologisch innovatieproject dat wellicht voorheen in Eindhoven gedaan zou worden, maar doet dat wel met intensieve begeleiding vanuit Eindhoven.
Geconfronteerd met andere realiteit
Local4local is steeds meer het devies, maar het geheel van de groep is nog steeds meer dan de som der delen, benadrukt Van Galen. Expertise delen en samenwerken is niet gebonden aan grenzen, daar zitten geen importheffingen op. Het is überhaupt lastig te zeggen wat de komst van allerlei heffingen en subsidies in de VS, China en Europa voor directe consequenties voor de industrie heeft. ‘Er zijn wereldwijd ontwikkelingen die niet heel positief lijken. Maar ik denk dat het altijd wel weer goed komt. Er komen ook nu weer tegenreacties, hoe dominant de rol van de VS op dit moment ook is.’ Natuurlijk, alles is anders door de terugkeer van Donald Trump in het Witte Huis. Van Galen: ‘Misschien is het een gevaarlijke uitspraak, maar het is ook wel goed dat de industrie weer eens met een andere realiteit geconfronteerd wordt. Europa wordt gedwongen om goed na te denken wat te doen. We beseffen eens te meer dat wereldwijd zakendoen niet zomaar een given is. We kunnen in een hoekje gaan zitten huilen, maar daar hebben we alleen onszelf maar mee.’
Europese samenwerking opzoeken
Van Galen noemt het urgent dat Europa daadwerkelijk blijft innoveren en produceren in deze onzekere wereld met haar wispelturige markten. ‘Wij moeten onze competenties doorontwikkelen, en dat kan alleen maar als we hier ook daadwerkelijk hoogcomplexe producten blijven maken, voldoende massa hebben en inzetten op verdere productiviteitsverhoging. Ik ben groot voorstander van de maakindustrie. We hebben in ons land prachtige, stevige hightech netwerken van bedrijven en kennisinstellingen die uniek zijn in de wereld. Die mogen wij nooit verkwanselen.’
Industriële regio’s in Nederland en in Europa zouden wel veel meer de samenwerking kunnen opzoeken, stelt hij. Frencken Europe voelt zelf ook de noodzaak om verder te kijken dan Brainport. ‘We hebben onze groei en hoe we er nu voorstaan absoluut mede te danken aan de setting hier. Maar om onze positie en onze supply base te versterken, is het goed om te kijken naar mogelijkheden in Oost-Europa, Midden-Europa, Zuid-Europa… Zonder de unieke samenwerkingsstructuren weg te gooien die er binnen Brainport zijn.’
Weg met ‘Kan niet, mag niet’
Onlangs presenteerde de EU haar Clean Industrial Deal voor een een duurzame en concurrerende industrie. De focus ligt onder meer op decarbonisatie en circulariteit en dat is noodzaak, aldus Van Galen. Frencken biedt steeds meer oplossingen als het gaat om het hergebruiken, repareren en upgraden van producten. Klanten staan daar ook open voor, merkt hij. Nog zo’n punt uit de deal: de regeldruk moet omlaag. ‘De overheid slaat door in haar regelgeving. Bedrijven moeten van alles en nog wat bijhouden. Natuurlijk is het heel verstandig dat mensen op de fiets naar hun werk gaan, maar om nu elke gefietste kilometer te moeten noteren… Dat is niet de manier om bedrijven te motiveren.’
Er zijn andere incentives nodig, stelt Van Galen. Investeer liever gericht in mensen, onderwijs en onderzoek. Schep voorwaarden voor een goed investeringsklimaat. Het heeft geen zin om bedrijven via allerlei regels onder controle te willen krijgen. ‘Kijk naar Zuidoost-Azië: daar zijn volop belastingfaciliteiten voor bedrijven die willen uitbreiden, de overheid investeert en ontwikkelt mee. Dat is heel wat anders dan zeggen: “Het kan niet en het mag niet.”’ Daarbij is de industrie gebaat bij duidelijkheid. Dus zet bijvoorbeeld niet zo’n Nationaal Groeifonds in Nederland op poten om het vervolgens voortijdig weer uit te faseren.
In de Clean Industrial Deal wordt ook het streven naar lagere energieprijzen genoemd. Belangrijk, reageert Van Galen: ‘Energie is een behoorlijke kostenpost in onze operaties. Deels is het natuurlijk ook een probleem van netcongestie. Daar is niet één simpele oplossing voor. Het kost tijd om bijvoorbeeld energiesharing te realiseren, of de pieken uit het energieverbruik te halen.’ Overigens wordt Frencken Group daar niet door gedwarsboomd in haar uitbreidingsplannen. In Eindhoven zijn de locaties al ingericht op verdere groei. In Amerika wordt nu wel uitgebreid, maar daar speelt die energiediscussie niet.
Link magazine februari/maart 2025. Thema: Artificial Intelligence als onderdeel van je processen. Vraag exemplaar op met de ranking van De Makers Top 100. Vraag een exemplaar aan bij Mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Enigszins ademhalen
Van Galen noemt 2025 voor zijn onderdeel Mechatronics Frencken Europe & US het jaar van de rustige groei. ‘Wij kunnen dit jaar enigzins ademhalen na al die jaren van onstuimige groei. 2025 wordt het jaar waarin we ons qua organisatie klaar kunnen maken voor de volgende spurt, want die komt ongetwijfeld weer. Wij zijn nu ook binnen Frencken Group bezig om de totale organisatie nog eens te bezien: hoe zorgen we dat we ons model van ‘Global Reach, Local Expertise’ verder kunnen optimaliseren? Dat doen vanuit eigen kracht in plaats vanuit reactie is van fundamenteel belang.’
‘Global reach and local expertise is a key strength in present uncertain geopolitics’
Frencken Europe is part of the Frencken Group, listed on the stock exchange in Singapore. Ceo Dennis Au was in the Netherlands for a few days in mid-March, an opportunity to ask him a few questions. Among other things about his company’s plans to prepare for the current and therefore uncertain geopolitical situation. Completely new plans are not necessary, he indicates. ‘Frencken has structured its business based on the mantra of ‘Global Reach Local Expertise’. This fits well into the global leverage play when needed and regional focus as needed to better serve our customers. Separately, Frencken is engaging internally to manifest and emphasize China+1 (the business strategy to avoid investing only in China and diversify business and supply chains into other countries, ed.), Europe+1 (same strategy, but regarding Europe, ed.), China for China and Local for Local strategies which are key for our resilience and future growth. While not homogenous, the capabilities across our sites are well balanced. Frencken has a strong ability to leverage capability and capacity across our global infrastructure, and keeps a sharp focus on our supply chain. Developing global and local opportunities is a distinct capability and focus at Frencken.’
But the current geopolitical tensions come with great uncertainty. How can Frencken develop and execute a strategy when nobody knows what the trade policy of the major world powers will be tomorrow? ‘Frencken’s strategy to focus on diversity of business is a distinct advantage in a global economy that is presently both divergent and uncertain. This market diversity plus our partnerships with global companies helps to provide resilience and stability. Additionally, our global reach combined with local expertise will continue to serve us well in today’s environment. By staying agile, vigilant and flexible, Frencken has the ability to manage complexities and navigate uncertainties.’
