Steeds meer technologiebedrijven verdienen hun geld niet meer met de producten die ze maken, maar met de kennis, software en data die daarachter schuilgaan. Ook Priva maakte die omslag. Het familiebedrijf uit De Lier transformeerde in twintig jaar van producent van klimaatoplossingen naar een technologiebedrijf dat vooral waarde toevoegt met software, data en domeinkennis.
Hoe Priva zijn verdienmodel van hardware naar kennis verschoof
Twintig jaar geleden draaide Priva nog vooral om de producten die het maakte. Verwarmingssystemen, luchtbehandeling en regeltechniek voor de glastuinbouw vormden de basis van het familiebedrijf uit De Lier. Die hardware is er nog altijd, maar de toegevoegde waarde is volgens ceo Meiny Prins in de loop der jaren fundamenteel verschoven. ‘We zijn veranderd in een organisatie die waarde creëert met kennis, data en intelligentie. Het gaat niet meer zozeer om de dingen die we maken, maar om de intelligentie die we toevoegen om gebouwen te verduurzamen en om kassen en indoor farms autonomer en toekomstbestendiger te maken. Onze kracht zit veel meer in software, data en onze domeinkennis van klimaat, energie, water en processen.’
Die ontwikkeling ging niet van de ene op de andere dag. De oorsprong van Priva ligt diep verankerd in de tuinbouw. ‘Priva is ooit begonnen met producten voor de tuinbouw. Verwarming, luchtbehandeling, dat soort dingen. In de tijd van mijn vader kwam daar steeds meer regeltechniek bij. We hebben altijd gezocht naar toegevoegde waarde. Dat zat vanaf het begin in het bedrijf.’ Dat product-DNA is volgens Prins nooit verdwenen. ‘Dat zit in de vezels van de organisatie. Hardware blijft belangrijk. Het is nu vooral de drager geworden van de kennis die we eraan toevoegen.’
Eigen ontwerp
Waar de productie vroeger het hart van Priva vormde, werken tegenwoordig nog maar zo’n zeventien van de ruim 550 medewerkers in de assemblage. Zij bouwen onder meer schakelkasten en waterunits voor UV-desinfectie en nutriëntendosering, vooral voor internationale installatiepartners die die kennis zelf nog niet in huis hebben. Daartegenover staan ongeveer 170 medewerkers in productontwikkeling en productmanagement.
‘We ontwerpen de producten nog steeds zelf’, zegt Prins. ‘Dat is onze IP. We weten nog steeds precies hoe je hardware ontwikkelt en welke sensoren en technologie daarvoor nodig zijn. Maar het vermogen om gebouwen en glastuinbouwbedrijven slimmer en duurzamer te maken, dát is waar het om draait.’
Voor Prins is die verschuiving een logische vervolgstap in de ontwikkeling van het bedrijf. ‘Toen ik in 2003 bij Priva begon, stonden er al computers in de tuinbouw. In die periode begonnen we ook steeds beter te begrijpen dat we ondernemers konden helpen een betere productie per vierkante meter te realiseren tegen minimaal gebruik van energie en water. Dus helpen verduurzamen. Daarna zijn we steeds internationaler geworden. De laatste grote transitie was de digitalisering met onder meer een Priva-cloudomgeving en dataplatformen. Onze kennis is inmiddels ons belangrijkste product geworden.’
Ecosysteem bouwen
Die digitalisering veranderde niet alleen de producten van Priva, maar ook de wijze van samenwerking. Het ontwerpen van de hardware bleef bewust in eigen huis, maar de productie verschoof steeds verder naar gespecialiseerde partners. ‘Voordat ik bij Priva kwam, was het ontwerpen en produceren van printplaten al uitbesteed. Dat konden andere bedrijven gewoon slimmer en sneller. Hetzelfde gold voor de behuizingen’, vertelt Prins. ‘Je kunt nou eenmaal niet alles zelf doen, dus natuurlijk werken we samen met gespecialiseerde productiebedrijven. Zij brengen kennis in over hoe iets slimmer of efficiënter geproduceerd kan worden. Maar het ontwerp en de domeinkennis blijven van ons.’
Die manier van samenwerken is in de loop der jaren uitgegroeid tot een heel ecosysteem. ‘Dat vind ik tegenwoordig misschien wel het meest interessante van onze onderneming. Juist het bouwen van ecosystemen wordt steeds belangrijker’, aldus Prins. ‘Je bouwt langetermijnrelaties op en leert echt samenwerken. De tweede keer gaat het beter. De derde keer nog beter.’
Priva One
Daar speelt ook de opkomst van AI een rol in. Een gesprek met een AI-expert gaf Prins het vertrouwen dat Priva op de juiste weg zit. ‘Hij zei: “Als je een platformleverancier bent, houd je bestaansrecht, omdat je daarmee waarde kunt creëren. Daarnaast moet je kunnen integreren en connectie maken met de fysieke wereld.” Zo heeft Priva een paar maanden geleden Priva One geïntroduceerd als een centraal platform waarin de teler zijn hele operatie kan managen met onze oplossingen. Tegelijk is het een open platform dat met oplossingen van andere technologiebedrijven kan integreren. Ten slotte benadrukte die AI-expert het belang van ecosystemen. Dat vond ik een mooie. In een wereld van ambiguïteit worden betrouwbare partnerschappen steeds belangrijker.’
Priva One is meer dan een integratieplatform, aldus Prins. ‘Het brengt verschillende technologieën en leveranciers samen. Inmiddels zijn tientallen bedrijven aangesloten. Want het gaat er uiteindelijk niet om welke software of welke sensor van wie is. Het gaat erom welke waarde de klant eruit haalt. Door verschillende oplossingen te combineren, kun je gebouwen en kassen steeds verder optimaliseren.’
Investeren in innovatie
Die omslag vroeg ook om een ander type organisatie. ‘Je verdienmodel verschuift van hardware naar software, licenties, services, data-abonnementen en platformen’, legt Prins uit. ‘Dat betekent ook dat je anders moet ontwikkelen. Je hebt wereldwijd klanten met uiteenlopende wensen. Je kunt niet alles tegelijk doen, dus je moet duidelijke keuzes maken en veel meer eigenaarschap organiseren.’
Twintig procent van onze omzet gaat naar productontwikkeling en innovatie.
Ook de cultuur veranderde mee. ‘We spreken hier vooral Engels. Alleen al op productontwikkeling werken mensen met meer dan twintig nationaliteiten. Zelfs mijn board is internationaal. Dat hoort bij een technologiebedrijf dat wereldwijd opereert.’
Een belangrijk verschil met een traditioneel maakbedrijf zit volgens Prins in de manier waarop wordt geïnvesteerd. ‘Bij een maakbedrijf zitten de assets vooral in de fabriek. Bij een technologiebedrijf zit de waarde in de ontwikkeling van intellectueel eigendom. Twintig procent van onze omzet gaat naar productontwikkeling en innovatie. Als je dat niet doet, besta je over tien jaar misschien niet meer.’
Een bank ziet geen IP
Juist daar wringt het in Nederland, vindt Prins. Technologiebedrijven investeren niet alleen in gebouwen of machines, maar vooral in kennis, software, data, mensen en intellectueel eigendom. ‘Met dat laatste ontstaat juist nieuwe technologie, maar dit past niet in de traditionele manier waarop banken financieringsruimte bepalen. IP, softwareontwikkeling en gekapitaliseerde r&d zijn strategisch ontzettend belangrijk voor een bedrijf als Priva, maar worden door banken buiten beschouwing gelaten bij kredietruimte’, zegt Prins. ‘Als je een nieuwe productlijn ontwikkelt, investeer je vaak jaren vooruit voordat de opbrengsten zichtbaar worden. Wij hebben dat tot nu toe grotendeels uit eigen middelen kunnen doen, en daar ben ik trots op. Maar als Nederland wil dat technologiebedrijven hier blijven doorgroeien, moet het financieringsklimaat echt beter aansluiten.’
Wij hebben dat tot nu toe grotendeels uit eigen middelen kunnen doen, en daar ben ik trots op. Maar als Nederland wil dat technologiebedrijven hier blijven doorgroeien, moet het financieringsklimaat echt beter aansluiten.’
Dat thema raakt haar zichtbaar. Het gaat haar aan het hart dat Nederlandse technologiebedrijven steeds moeilijker aan groeikapitaal komen, terwijl andere landen daar veel actiever op inzetten. ‘Venture capital kan daar soms een antwoord op zijn, maar past niet altijd bij familiebedrijven. De wens om te groeien betekent vaak ook minder zeggenschap en een ander idee bij het creëren van waarde’, gaat Prins verder. ‘Overheidsgaranties en innovatieleningen zouden wel kunnen werken om banken meer comfort te geven om kennisintensieve bedrijven te ondersteunen. Ik denk dat het langzamerhand tijd wordt dat daar ook in Nederland een andere beweging op gang komt.’
Onder het thema ‘Nederland van het slot’ heeft Link Magazine de afgelopen maanden verschillende toonaangevende ondernemers en industriekenners aan het woord gelaten. Hun ervaringen laten zien hoeveel creativiteit en doorzettingsvermogen bedrijven inzetten om verder te komen. Maar ook dat veel structurele belemmeringen onopgelost blijven. Een samenhangende aanpak die ondernemers daadwerkelijk verder helpt, komt vooralsnog onvoldoende van de grond.
Onder leiding van Marinke Wijngaard (Berenschot) en Richard Verbree (Enmacon Investment) gaan we in gesprek met:
• Christian Rood – LeydenJar Technologies
• Tiemen van Dijk – Visscher-Caravelle
• Jan van der Tempel – Ampelmann Operations
Meld u aan, mail uw naam en bedrijfsnaam naar disca@linkmagazine.nl. Link Magazine organiseert de DISCA jaarlijks in samenwerking met ING en Isah Business Software. Meer informatie
Vertrouwen
Minstens zo frustrerend vindt Prins de hoeveelheid regels waarmee ondernemers worden geconfronteerd. ‘We zijn doorgeschoten. We zouden alle regels kunnen schrappen die voorschrijven hoe je iets moet doen in plaats van wat je wilt bereiken. Geef ondernemers de ruimte om zelf de beste oplossing te bedenken.’
Prins pleit daarom voor een overheid die meer vertrouwt op de kennis en innovatiekracht van ondernemers. ‘Natuurlijk zullen er altijd mensen zijn die misbruik maken van regels, maar daar moet je niet het hele systeem op inrichten. We moeten technologiebedrijven de ruimte geven om oplossingen te ontwikkelen voor grote maatschappelijke vraagstukken. Daar horen ondernemerschap, risico en vertrouwen nu eenmaal bij. Vanuit vertrouwen werken is in ieder geval veel goedkoper dan vanuit wantrouwen.’
