Jarenlang was het devies: wil je groeien, zorg dan voor schaalvoordelen en lage kosten. En dus ging grootschalige productie naar de goedkoopste plek. In het huidige geopolitieke klimaat zien we een tegengestelde beweging. Spanningen tussen China en de VS, de importheffingenmanie van Trump en misstanden in de wereld zorgen voor een zakelijke cocooningtrend. Hoe je het ook noemt: nearshoring, reshoring, friendshoring, het komt ongeveer op hetzelfde neer. We halen productie dichterbij.
Michel van Buren
Dat lijkt misschien duurder. Maar kostenbesparingen geven je hoogstens nog een startnummer in de race to the bottom en die wil je niet winnen. Bovendien snij je je vroeg of laat in de vingers door de onvermijdelijke importrestricties of -heffingen.
Bij de huidige geopolitieke onrust is local for local voor veel bedrijven de beste kans. Niet toevallig staat de grootste BMW-fabriek in China en de tweede in de VS. Door dicht bij verschillende afzetmarkten te produceren, kun je in kleinere hoeveelheden werken, ben je flexibeler afgestemd op klanten en raken geopolitieke machtsspelletjes je minder.
Dat vraagt wel om een volledige herinrichting van je waardeketen en daarmee een andere manier van management. Anders gezegd: supply chain is de nieuwe bedrijfskunde, waarbij alle elementen aan bod komen: van productie tot sales en van finance tot hr. Zoals gesteld in ons boek Regisseer de keten, gaat het om drie pijlers: strategie, processen en mindset & gedrag.
De Makers Top 100 goed voor 102 miljard omzet en 300.000 banen.
Link naar De Makers Top 100
Het begint met een strategie die duidelijk bepaalt hoe en waar je groeien wilt, wat dat betekent voor je productielocaties en hoe je dit met je ketenpartners organiseert. Het gaat immers over langetermijnbeslissingen en grote investeringen.
Local for local vraagt ook om procesinnovatie. Niet sturen op de laagste kosten in bulk, maar op bijvoorbeeld assemble-to-order of make-to-order, afhankelijk van jouw markt. Dit is je kans om het goed op te zetten, in lijn met je strategie en ondersteund door een sterke mate van digitalisering.
Tot slot en vaak onderschat: mindset en gedrag. Wanneer je als Nederlands bedrijf een fabriek opent in bijvoorbeeld Portugal of Turkije, werk je in een andere cultuur. Daarnaast wil je de kwaliteiten die jouw bedrijf succesvol maken en onderscheiden niet kwijt. Het gaat om een unieke balans tussen het behouden van je eigen succesfactoren en gebruikmaken van de kenmerken van de plek waar je opereert. Bij nearshoring zijn ketenpartners dichterbij en is de culture gap kleiner. Toch vraagt elke nieuwe locatie aandacht om de samenwerking tot een succes te maken.
Nu denk je misschien: poeh, veel te lastig allemaal. Maar denk dan ook eens aan alle onzekerheden die de markt overspoelen. Wij zien succesvolle bedrijven nú serieuze stappen nemen. Dat is niet moeilijk maar vraagt wel een strategische aanpak, een duidelijke roadmap en het leiderschap van een stevige regisseur die de hele keten overziet.
Michel van Buren, directeur BLMC en Jack van der Veen, hoogleraar supply chain management, Nyenrode Business Universiteit
Coauteurs Regisseer de keten en onderzoekers Nationale Supply Chain Monitor (www.blmc.nl/nscm)
