Leiderschap toont zich pas echt in tijden van verandering en onzekerheid. Of het nu gaat om wereldwijde toelevercrisissen, de druk van aandeelhouders of de steeds strengere ESG-regelgeving: de keuzes die leiders maken, bepalen de koers van hun organisatie voor jaren. Herman Rusch en Reinier Beltman sturen bedrijven die elk op hun eigen manier midden in die dynamiek staan. De verhalen van beide ceo’s laten zien hoe leiderschap balanceert tussen visie en pragmatiek, tussen strategie en dagelijkse realiteit.
Herman Rusch (IGS GeboJagema, links): ‘We kunnen niet alleen met acquisities bezig zijn. Dit bedrijf moet ook gewoon blijven draaien; het is ons fundament.’
- ‘Impact maken is mooi, maar zonder winst houd je het niet vol.’
- ‘Een crisis creëert geen nieuwe problemen, maar legt bestaande kwetsbaarheden bloot.’
- Weerbaarheid bouw je vóór de storm, niet als je er middenin zit.
- ‘Regeldruk kun je zien als last – of benutten als kans.’
‘Bij alle bedrijven in de medische industrie hangen hun missies groots aan de muur’, zegt Herman Rusch, ceo van de Eindhovense matrijzenmaker IGS GeboJagema. ‘Dat is niet voor de bühne maar omdat het echt zo wordt geleefd. Tijdens het leveranciersevent van farmareus Eli Lilly dat wij hier mochten organiseren, zei de inkoopmanager: “We doen het niet voor elkaar, maar voor de patiënt.” Dat is geen marketing, dat is oprecht.’
Toch relativeert hij meteen. Want achter de woorden schuilt een harde realiteit. ‘Kijk naar Novo Nordisk. Beursgenoteerd, aandeelhouderswaarde als drijfveer. Tegelijkertijd is hun belangrijkste missie om zichzelf overbodig te maken, door ziektes als diabetes en obesitas de wereld uit te krijgen.’ Rusch vindt het fascinerend. ‘Het laat zien hoe mooi het spanningsveld is waarin we werken. Natuurlijk is resultaat behalen belangrijk, maar de missie is ook: verschil maken in het leven van patiënten. Dat zie je overal terug.’
Tenten in de fabriek
Dus ook op de muur in de vergaderzaal van IGS GeboJagema: “Our work touches billions of people’s lives every day”. Reinier Beltman, ceo van Metis Group, leest en knikt instemmend, al is zijn decor compleet anders. De drie bedrijven binnen zijn groep leveren electronic manufacturing services (EMS), een sector die zeer hectische jaren achter de rug heeft. ‘Tot 2020 groeide de markt gestaag, 5 à 6 procent per jaar. Daarna kwam er een compleet andere fase. Door de covid-crisis drukten klanten zwaar op de rem, helemaal in de automotive. Dus halfgeleiderfabrikanten deden hetzelfde. Vervolgens schoot de vraag omhoog. Bijna elke dag zaten leveranciers aan tafel om uit te leggen wanneer ze wel en niet konden leveren. En je had brokers die gewoon tien keer de normale prijs vroegen voor één component.’ Daarna nam de vraag juist weer af omdat veel bedrijven voorraad hadden opgebouwd. Metis merkt dat deze periode nu achter de rug is.
Beltman vertelt hoe de pandemie tot bizarre improvisaties leidde. Hij werkte destijds nog bij chipontwikkelaar Ampleon in Nijmegen en maakte mee dat de belangrijkste fabriek in de Filipijnen van de ene op de andere dag dicht moest. ‘De Filipijnse overheid ging over tot een rigoureuze lockdown en besloot dat alle fabrieken binnen 48 uur de deuren moesten sluiten.’ Wat doe je dan als management? Actie ondernemen natuurlijk. ‘We hebben direct een vrijwilligersprogramma opgezet. Binnen twee dagen hadden we vijfhonderd medewerkers gevonden die in de fabriek wilden blijven slapen. We kochten tenten, slaapzakken, eten, alles. Na 48 uur ging de deur dicht. Niemand mocht er meer in of uit.’
Hij zegt het zonder bravoure, eerder als een nuchtere constatering; het is wat je als leider in een stressvolle situatie nou eenmaal moet doen. Maar het heeft Beltman wel wat slapeloze nachten gekost. Glimlachend: ‘Hier in Nederland zou dat nooit gelukt zijn. Maar in de Filipijnen wel. Die mensen zijn trots, verdienen relatief weinig en waren bereid die stap te zetten. Natuurlijk kregen ze een bonus, maar het commitment was ongelooflijk.’
Kwetsbaarheden
Rusch schetst een ander soort spanning. ‘Onze productie is heel ver geautomatiseerd. We werken 24/7, grotendeels onbemand. Dat maakt ons behoorlijk weerbaar. Maar om dat te kunnen realiseren, stoppen we heel veel tijd in het voorbereidingsproces, in de vertaling van het design naar het productieproces. Dat deel van de organisatie wordt steeds kritischer, ook omdat je die kennis en kunde niet zomaar even kunt vervangen. Daar zit een kwetsbaarheid: als op die plek te veel mensen uitvallen, kan alles stokken.’
Beide verhalen laten zien dat ontwikkelingen of crisissen niet zozeer nieuwe problemen creëren, maar bestaande kwetsbaarheden blootleggen. ‘Het gaat er niet om of er een crisis komt’, zegt Beltman dan ook. ‘Want die komt er sowieso. Het gaat erom hoe je je organisatie voorbereidt om erdoorheen te komen. Leiderschap betekent dat je dat aan de voorkant hebt geregeld en in actie komt als het moment daar is.’
Zijwind
Een van de uitdagingen die Rusch momenteel ervaart, komt niet uit de markt maar van regelgeving. Hij geeft een voorbeeld: ‘We hebben hier grote batterijen op het terrein staan, want door de netcongestie zaten we aan onze taks. Maar we zijn wel verplicht om laadpalen voor onze werknemers te plaatsen. Hoe dan? Als ik nauwelijks genoeg stroom krijg voor mijn productie, hoe kan ik dan laadpalen neerzetten? Dat soort tegenstrijdigheden kost enorm veel energie.’
Daar komt de hele ESG-agenda bovenop. IGS GeboJagema heeft er een QHSE-manager (quality, health, safety, environment) voor aangesteld. ‘Dat moet ook wel; wet- en regelgeving dwingt je ertoe’, aldus Rusch. ‘Dat voelt soms als een last, maar we proberen het om te draaien: what’s in it for us? Kunnen we zo een bijdrage leveren aan een beter milieu of een beter bedrijf? Kunnen we het vermarkten? Onze klanten verbruiken veel energie als ze onze matrijzen gebruiken. Als we samen met hen daarin verbeteringen kunnen doorvoeren, kunnen we er ook allebei voordeel uit halen.’
Tussen de bakens door
Herman Rusch (IGS GeboJagema) ontmoet Reinier Beltman (Metis Group)
Beltman vult aan: ‘In Nederland hoor je vaak dat er te veel regels zijn. Dat klopt ook. Soms lijkt het alsof Europa alleen maar bezig is met compliance, terwijl ze in Azië en de VS innoveren. Maar je moet ook realistisch zijn. Onze grootste klanten hebben een miljardenomzet. Voor hen is dit gewoon een vereiste. Als wij aan hen willen blijven leveren, moeten we voldoen. Dan krijg je audits en moet je die compliancematrix door. En als we dat toch al doen, kunnen we het ook als meerwaarde bij andere klanten inzetten. Dan voelt het minder als last en meer als onderdeel van je business.’
‘Schakelen is de kunst van leiderschap’
Hij vertelt hoe ze bij Metis een matrix maakten met alle eisen. ‘Dat waren honderd line items. Honderd! Dan denk je echt: heb ik nog tijd om te ondernemen? Maar goed, als je het structureel aanpakt, kun je er ook mee winnen. Je kunt het gebruiken om je processen te verbeteren. Dan wordt het iets wat je helpt in plaats van iets wat alleen maar tijd en geld kost.’
Rusch lacht: ‘En soms is het gewoon zeilen tussen de bakens door. Sommige dingen pak je op omdat je er voordeel in ziet. Andere dingen doe je omdat het moet. En weer andere schuif je vooruit. Je kunt niet alles tegelijk.’
Bloedgroepen mengen
Maar leiderschap draait niet alleen om hoe je reageert op crisissen en externe druk. Net zo bepalend is hoe je intern met groei en verandering omgaat. Ook daar hebben Rusch en Beltman hun lessen geleerd. Want hoe zorg je ervoor dat je bedrijf weerbaar en wendbaar is en niet omvalt als de wind draait? Voor IGS GeboJagema luidt het antwoord: focus op de medische markt. Rusch kijkt terug: ‘In de jaren negentig begon ik als trainee, in de gereedschapsmakerij van Philips. Destijds waren er in de regio Eindhoven en Tilburg vele gereedschapsmakerijen. Begin deze eeuw verdwenen die echter nagenoeg allemaal naar lagelonenlanden in Zuid- en Oost-Europa, en Azië. Enkele gingen zich specialiseren als hoogwaardige precisieleverancier voor de hightechindustrie.’ De Philips-gereedschapsmakerij fuseerde met IGS uit Tilburg, een van de weinige overgebleven hightechmatrijzenbouwers. Ze kwamen samen in Eindhoven, met IGS op de gevel. ‘En er werd een heel bewuste keuze gemaakt: wij gaan voor healthcare. Dat is waarom wij er nog altijd zijn’, stelt Rusch resoluut.
‘Je kunt een organisatie kapotmaken door er te hard doorheen te rammen’
Twee bloedgroepen kwamen samen: de corporate cultuur van Philips en de familiecultuur van IGS. ‘Dat had helemaal fout kunnen gaan’, beseft Rusch. ‘Maar het is goed gelukt. Ondanks de verschillen hebben we elkaar gevonden. We groeiden op de levering van matrijzen voor contactlenzen, een erfenis uit het Philips-verleden, en ontwikkelden ons tot de grootste medische gereedschapsmakerij ter wereld.’
Handen vuilmaken
Naast de druk van wet- en regelgeving speelt nog een ander structureel vraagstuk: hoe organiseer je leiderschap in bedrijven die groter worden? Zowel IGS GeboJagema als Metis komt uit een cultuur waarin de eigenaar-directeur alles aanstuurde. Dat werkte zolang het bedrijven van vijftig of zestig mensen waren. Maar met honderdvijftig of tweehonderd medewerkers gaat dat niet meer. Rusch: ‘Als de directeur vroeger de productievloer op kwam, dan moest er iets gebeuren. Dat was de cultuur en die heeft ons gebracht waar we nu zijn. Maar met honderdtachtig medewerkers red je het niet meer op die manier. Je hebt managementlagen nodig. En mensen die eigenaarschap nemen. Wij zijn hard bezig dat te ontwikkelen. Het directieteam moet loslaten en ruimte geven, het overige management moet initiatief en eigenaarschap tonen. Het geraamte staat, maar zo’n omslag kost ook tijd.’
Beltman heeft dezelfde ervaring: ‘Ik heb bij NXP gewerkt, bij Ampleon. Grote bedrijven. Daar leerde ik dat je als leider vooral moet inspireren, coachen, visionair zijn. Niet het werk voor iemand anders doen. Maar nu bij Metis moet ik af en toe terugschakelen. Sommige mensen zijn gewend dat de baas zegt wat ze moeten doen. Dan kun je niet meteen alles omgooien. Je moet het opbouwen. Soms coachend, soms directief. Op het goede moment schakelen is de kunst.’
De Metis-directeur herinnert zich sollicitatiegesprekken voor nieuwe managers. ‘We zeiden tegen kandidaten dat ze hier hands-on moesten zijn. Als je uit een corporate komt, ben je dat misschien minder gewend. Hier moet je dat kunnen. Dat is soms een cultuurshock. Als je daar niet eerlijk over bent, gaat het mis. Dan krijg je frustraties aan beide kanten. Daarom zijn we daar heel scherp op geworden.’
Rusch heeft iets vergelijkbaars meegemaakt. ‘Als je niet uitkijkt, stel je mensen aan die grotere organisaties gewend zijn, maar die het contact met de vloer missen. Dan moet je weer een stap terug. Dat is geen drama, maar wel een realitycheck. Je kunt het niet forceren. Je moet het ontwikkelen.’
Groeien op een stevige basis
Leiderschap komt helemaal centraal te staan zodra je bedrijf de stap zet naar groei via acquisities. Voor zowel IGS GeboJagema als Metis is dat momenteel een belangrijk thema. Rusch vertelt over de eerste stap die zijn bedrijf zette in de VS. ‘We hebben een kleine gereedschapsmakerij overgenomen in Peachtree City, vlak bij Atlanta. Vooral om service te kunnen bieden aan onze Amerikaanse klanten, want 50 procent van onze markt ligt daar. Het niveau van vakmanschap in de VS is echter bij lange na niet wat wij hier in Europa kennen.’
Daarom heeft maar de helft van de medewerkers de overstap gemaakt. ‘De andere helft konden we niet gebruiken’, aldus Rusch. ‘De zoon van de vorige eigenaar is nu plantmanager, een slimme jongen die alles weet van matrijzen, maar wel ondersteuning nodig heeft op het gebied van leiderschap. Dat kost veel managementaandacht. Meer dan we hadden verwacht. Onze les is dus ook: als je een acquisitie doet, moet het bedrijf zelfstandig kunnen draaien. Anders trek je het niet. Dan slokt het te veel energie op van de basisorganisatie.’
Rusch benadrukt dat acquisities niet mogen afleiden van de kern. ‘We kunnen niet alleen maar met acquisities bezig zijn. Dit bedrijf moet ook gewoon blijven draaien. Dat evenwicht is cruciaal. Organische groei van zo’n 15 procent per jaar staat ook op de agenda. En dat red je niet door alleen nieuwe bedrijven te kopen. De basis moet sterk zijn. Pas dan kun je uitbreiden.’
Link magazine november 2025. Thema: Leiderschap in onzekere tijden. Cover Richard van den Brink Global Factories. Lees het artikel digital of vraag exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Stap voor stap
Beltman herkent de spanning: ‘Wij hebben gekozen voor bottom-up integratie van de drie bedrijven die we nu in de groep hebben. Ook als we nieuwe bedrijven toevoegen, willen we daar een general manager hebben die eindverantwoordelijk is, of blijft. Vanuit de groep leggen we er in ieder geval geen dikke managementlaag overheen. De rol van de groep is faciliteren, synergie zoeken, maar niet dicteren. Dat houdt de overhead klein en de betrokkenheid groot.’
Hij geeft voorbeelden. ‘We hebben projecten opgezet rond strategic procurement, marketing en finance. We zetten de specialisten van alle bedrijven bij elkaar. En vertellen niet vanuit corporate wat goed is, maar kijken samen hoe het beter kan. Zo krijg je synergie zonder dat je het oplegt. Ze praten met collega’s van andere bedrijven, leren van elkaar. En het leuke is: mensen vinden het zelf waardevol.’
Beltman heeft ervaren dat snelheid niet altijd het belangrijkst is. ‘Je kunt top-down alles opleggen en dan ben je misschien sneller. Maar je krijgt mensen niet mee. Wij kiezen voor de langere weg. Stap voor stap. Dan wordt het duurzaam. Je kunt een organisatie kapotmaken door er te hard doorheen te rammen. Dat willen we vermijden.’
Rusch knikt: ‘Je moet respect hebben voor wat er al staat. Tegelijk moet je wel visie tonen. Waar gaat het naartoe? Welke kant wil je op? Dat is onze rol als leider. De uitvoering moet je vervolgens samen doen.’
Balans houden
Acquisities brengen dus niet alleen groei, maar ook de vraag: hoe houd je balans tussen de lange en de korte termijn, tussen strategie en operatie, tussen expansie en continuïteit? Voor zowel Rusch als Beltman is het een dagelijks vraagstuk, en de essentie van hun leiderschap: laveren tussen missie en winst, tussen loslaten en ingrijpen, tussen aandeelhouders en medewerkers, tussen snelheid en geduld.
‘Het gaat erom dat je niet meegaat in de waan van de dag’, zegt Rusch. ‘Dat je als ceo nadenkt over de stappen voor de komende jaren.’ Beltman: ‘En soms zul je fouten maken. Geef die ook ruiterlijk toe en reflecteer, leer. Soms moet je vooruitlopen, soms een stap terug doen. Want leiderschap is geen eindpunt, het is de reis.’
