Deze kreet galmde onlangs in de fabriek. Een oprechte kreet, vol zorg, van de servicemanager. Volgens de man ging er iets vreselijk verkeerd in de orderafhandeling op de werkvloer. ‘Ze doen altijd maar wat! De tekeningen worden niet gevolgd door productie. De leiding heeft het niet in de grip!’ Om toch tot de kern van zijn probleem te komen, formeerden we een klein groepje bestaande uit een engineer, de productieman en de servicemanager. Al snel bleek dat productie, vlak voor de start van het project, had aangegeven dat de uitwerking onmogelijk was. En het was toch doorgegaan. Verkoop had akkoord gegeven, engineering was aan de slag gegaan, planning is planning, inkoop had zijn werk gedaan, en het resultaat was een onwerkbare ordermap. Dit gebeurde echter wel vaker, dus moest productie wel afwijken van tekening; er was nooit gehoor.
De servicemanager bleef tijdens de bijeenkomst woest, totdat de engineer nog eens goed keek en doodleuk opmerkte dat er een versiefout in de ordermap zat. Het resultaat daarvan was verbluffend; de energie zakte weg met een zucht: ‘O, was dat de oorzaak’. De sfeer klaarde op…. Ach ja, een fout kan altijd gemaakt worden.
Dit is een aardige illustratie van de problematiek die ik vaak bij bedrijven ben tegengekomen bij de start van QRM-projecten. QRM (Quick Response Manufacturing) richt zich erop om met effectieve teams, met zo min mogelijk overdrachten, zo slim mogelijk af te stemmen. Het gevolg is dan te meten in de doorlooptijd en overhead: deze nemen drastisch af. Systemen krijgen meestal de schuld, maar meestal doen verstoringen zich voor tussen mensen, tussen afdelingen en tussen lagen mensen. Het lijkt vaak dat kantoorafdelingen op een troon zitten. Vaak worden onmogelijke projecten of planningen het bedrijf ingeschoten, op basis van aannames. En dat terwijl vaak de kennis aanwezig is op de werkvloer. Als gevolg van de afstand gecreëerd door macht, overdrachten tussen kantoorafdelingen, en daardoor verlies van informatie en tijd, is het resultaat vaak dramatisch. Zo ook in dit voorbeeld.
Om het nog helemaal erg te maken, eiste de servicemanager een extra controleur. Nog meer afstand, nog meer afschuiven van verantwoordelijkheid. En daar komt ook bovendrijven dat dit een probleem is dat diepgeworteld in veel bedrijven zit. Er is een kloof ontstaan tussen marktvraag en realisatie van de vraag, veroorzaakt door gecentraliseerd denken in het bedrijf, in de kantoren.
Thomas Luiten, directeur QRM Management Center, publiceert in Link Magazine of op de website een serie columns over de kloof die er in veel bedrijven gaapt tussen de business (kantoor) en de werkvloer, en de gevolgen die dat heeft voor doorlooptijd en flexibiliteit. Hij zal dat steeds vanuit een andere invalshoek doen.
