Hoppenbrouwers groeide in 25 jaar van 65 naar 2300 medewerkers, maar houdt vast aan zijn kernwaarden: werkplezier, vakkundigheid, verbondenheid, ondernemerschap en autonomie. Die cultuur wordt volgens directeur-eigenaar Henny de Haas niet bewaakt met slogans, maar door gespecialiseerde teams ruimte te geven en tegelijk scherp te blijven sturen op resultaat en verantwoordelijkheid
Hoppenbrouwers geeft teams de ruimte
‘We doen het niet voor de klant’, zegt Henny de Haas. Hij laat een korte stilte vallen, want hij weet hoe dat klinkt. ‘We willen gewoon mooie installaties maken.’ In een branche waarin alles draait om opleveren, deadlines en tevreden opdrachtgevers, kiest de directeur-eigenaar van technisch installatiebedrijf Hoppenbrouwers een andere insteek. ‘Als wij heel mooie dingen maken, dan is die glimlach er niet alleen bij de medewerker maar ook bij de klant.’
Die houding typeert wat De Haas een cultuur van techneuten noemt. ‘Het zijn mensen die houden van een vak’, legt hij uit. ‘Een vakman of vakvrouw zorgt ervoor dat alles klopt en gaat niet de deur uit voordat alles af is.’ Dat klinkt eenvoudig, maar volgens hem wordt dat in de huidige markt nog wel eens onderschat. Hij ziet bedrijven ontstaan die een kans zien in bijvoorbeeld warmtepompen, maar het vak onvoldoende begrijpen. ‘Over vijf jaar bestaat de helft niet meer’, voorspelt hij. ‘Het zijn geen gepassioneerde vakmensen.’
Opvallend is dat de liefde voor het vak niet het primaire selectiecriterium is. ‘Ik was zelf bijvoorbeeld wel geïnteresseerd in elektrotechniek, maar ik wist niet of ik ervan kon gaan houden’, zegt De Haas over zijn eigen start. ‘Dat is net als met verkering: je voelt wel wat, maar je weet niet op voorhand of je ook van de ander zal gaan houden.’ Hoppenbrouwers selecteert daarom vooral op houding en gedrag. ‘We hebben niks aan een chagrijn aan de voordeur’, zegt hij.
Plezier is een resultante
Die nadruk op samenwerken is geen vrijblijvende cultuurwaarde. Hoppenbrouwers telt zo’n 2300 medewerkers en projectteams bestaan vaak uit twintig vakspecialisten. ‘We zijn hier niet één zzp’er’, zegt De Haas. ‘Alles moet samenkomen.’ Verbondenheid is daarom een voorwaarde om die complexe projecten überhaupt gerealiseerd te krijgen. ‘Mensen willen vaak ook iets samen bouwen’, zegt hij. ‘Het mooiste is als je iets creëert waar je samen een jaar aan werkt.’
‘Vakkundigheid en verbondenheid zitten diep in de cultuur van Hoppenbrouwers’, gaat De Haas verder. Autonomie is de derde pijler. Het bedrijf is bewust plat georganiseerd, met veel ruimte voor vakmensen om zelf beslissingen te nemen en hun werk te doen. ‘Vakmensen willen graag zelfstandig iets maken’, weet hij. ‘Die hebben er geen zin in dat iemand anders de inbedrijfstelling voor hen komt doen. Dat willen ze zelf doen.’
Naast deze drie dragende waarden noemt De Haas nog twee aanvullende: plezier in het werk en ondernemerschap. ‘Dan hebben we onze vijf waarden te pakken.’ Maar de volgorde is volgens hem belangrijk. ‘Plezier is een resultante. Dat mensen fluitend naar hun werk gaan, komt omdat het bij ze past en ze er goed in zijn.’
Teams als fundament
De vraag is hoe Hoppenbrouwers die waarden in de praktijk brengt. ‘Je kunt ze wel heel mooi aan de muur hangen, maar dan gebeurt er niets’, zegt De Haas. Het antwoord zit in de manier waarop het bedrijf is ingericht. De organisatie bestaat uit ongeveer 150 teams, elk met een eigen verantwoordelijkheid en een eigen winst- en verliesrekening. ‘Ik heb het boekje van Eckart Wintzen goed gelezen’, glimlacht hij. ‘Die teams richten zich op één vakgebied en één markt. Daardoor wordt zo’n team steeds beter, krijgt het meer waardering en haalt het een beter rendement.’
Die specialisatie werkt ook door in projecten die worden opgebouwd uit meerdere teams. ‘In één project kunnen zomaar vier teams aan het werk zijn’, vertelt De Haas. ‘Iedereen vanuit zijn eigen discipline, met zijn eigen verantwoordelijkheid.’ Hij vergelijkt het met een wielerploeg. ‘We hebben sprinters en klimmers. Iedereen heeft zijn rol. Samen maak je het af.’
Alleen inrichten is niet genoeg. Cultuur vraagt ook om bewaking. ‘We trainen erop, we vertellen het, we beoordelen erop’, zegt De Haas. ‘En als iemand niet past, ontslaan we er ook op.’ Dat klinkt hard, maar volgens hem is het noodzakelijk om de samenhang in de organisatie te behouden. Hij vergelijkt Hoppenbrouwers met een land. ‘Mensen komen hier binnen en kunnen van alles vinden van hoe wij het doen. Maar dit is een functionerend land. Wij rijden rechts, we houden ons aan afspraken, we helpen elkaar.’ Dat betekent niet dat andere manieren verkeerd zijn. ‘In een ander land doen ze het anders. Is dat fout? Nee, helemaal niet, maar hier doen wij het zo’, zegt hij. ‘Iemand kan inhoudelijk heel goed zijn, maar de zaak toch frustreren. Dan past het niet en moet je afscheid van elkaar nemen.’
Steeds door een geboortekanaal
De echte test zit in de groei die Hoppenbrouwers de afgelopen decennia heeft doorgemaakt. Toen De Haas in 1999 in dienst trad, werkten er 65 mensen. ‘Een bedrijf waar de magazijnman iedereen kende en waar mensen uit de buurt kwamen binnenlopen om een stopcontact te kopen.’ Inmiddels telt Hoppenbrouwers ruim 2300 medewerkers, verspreid over meerdere locaties. ‘Elke drie, vier jaar moeten we door een geboortekanaal’, verwoordt De Haas het. ‘Dan moet je jezelf opnieuw uitvinden: hoe sturen we dit aan, hoe houden we vast wat we belangrijk vinden?’ Maar één element blijft volgens De Haas onaangetast. ‘Die teams blijven heilig. Dat was twintig jaar geleden zo, dat was tien jaar geleden zo, en dat is nog steeds zo.’
Met de schaalvergroting komt ook afstand. ‘Ik mis soms dingen’, zegt De Haas. ‘In het begin kon ik alles uitleggen. Nu worden er projecten aangenomen van 10 of 20 miljoen waar ik niet eens bij ben. Ik moet daar op een andere manier mee omgaan. Je kunt niet alles meer zelf zien. Dan moet je erop vertrouwen dat het op andere plekken goed geregeld wordt.’
Wijsheid is bevoegdheid
Dat vertrouwen probeert hij actief te organiseren door informatie te delen. ‘We communiceren heel transparant’, zegt hij. ‘Wat er gebeurt, waar we bouwen, welke overnames we doen.’ Drie keer per jaar geeft De Haas intern een webinar waarin hij anderhalf uur vertelt over de stand van zaken in het bedrijf. Daarnaast is er één keer per jaar een grote bijeenkomst met leidinggevenden. ‘Daar krijgen mensen het wij-zijn-Hoppenbrouwers-gevoel en leren ze elkaar kennen.’
Die combinatie van autonomie en sturing komt ook terug in de manier waarop bevoegdheden zijn ingericht. ‘We kijken naar kennis en kunde, en niet naar hiërarchie’, legt De Haas uit. ‘Het kan best zijn dat een vestigingsleider tot 250.000 mag tekenen, terwijl een projectleider in die vestiging tot 5 miljoen mag gaan.’ Dat schuurt soms, maar past bij de filosofie van het bedrijf. ‘We kijken eerst naar wat iemand kan. Bij ons is wijsheid bevoegdheid.’
Om dat mogelijk te maken, investeert Hoppenbrouwers veel in ontwikkeling. Niet als los programma, maar als onderdeel van het werk. ‘We proberen mensen via opleidingen zo zelfstandig mogelijk te maken’, zegt De Haas. Medewerkers worden niet alleen technisch opgeleid, maar ook in onderwerpen als finance, juridisch en lean management. ‘Zodat ze zelf besluiten kunnen nemen. Iedereen moet alles kunnen zien en begrijpen, en niet alleen aan hun eigen kleine postzegeltje denken.’
De Haas krijgt soms het verwijt dat hij te strak op de organisatie zit en meer afstand moet nemen. Zelf ziet hij dat anders. ‘Je moet erbovenop zitten, anders werkt het niet’, zegt hij. ‘Je kunt een groot bedrijf niet vanuit je luie stoel leiden. Het is continu zoeken naar de juiste balans: veel autonomie geven, maar mensen niet in de steek laten.’
