‘Genialiteit is 1 procent inspiratie en 99 procent transpiratie’, zei uitvinder Thomas Edison al. Voor innovatie gelden vergelijkbare percentages. Een innovatief idee bedenken is relatief makkelijk, maar het ook uitvoeren, financieren en naar de markt brengen, ligt een heel stuk ingewikkelder. TNO’er Tom van der Horst heeft het in zijn boek Innovatiekracht over de innovatieparadox: er is genoeg kennis in Nederland maar de output in termen van succesvolle bedrijvigheid valt tegen. Hoe kun je snel innoveren? En hoe kom je efficiënt van research naar development naar business?
‘Als ceo moet je weerstand kunnen bieden aan alle ideetjes van de techneuten en marketeers in je bedrijf. Cut the crap maar houd de essentiële features’, adviseert Sjaak Deckers, serieondernemer in de medtech. Foto: Bart van Overbeeke
De lange adem van snel innoveren
– Stel jezelf de vraag: rechtvaardigt mijn innovatie tien jaar werk en 50 tot 100 miljoen euro aan investeringen?
– ‘Nederland heeft behoefte aan hoogproductieve en r&d-intensieve bedrijvigheid.’
– ‘Strategische groeimarkten geven richting aan r&d-keuze.’
– ‘Zodra je een minimaal prototype hebt, moet je dat in handen van de gebruikers geven.’
– ‘We kunnen niet wachten tot klanten met hun nieuwe requirements komen.’
‘Grote bedrijven, zeker die in de medische technologie, kunnen niet meer radicaal innoveren’, stelt Sjaak Deckers. ‘Ze zijn heel goed in evolutionaire ontwikkelingen die hun bestaande producten beter maken, maar voor echte vernieuwingen of nieuwe product-marktcombinaties zijn ze te traag. Bovendien kunnen ze het risico niet dragen.’ Want, zo betoogt hij, het risicoprofiel van een grote corporate zit heel anders in elkaar dan dat van durfkapitaal. ‘Voordat een goed idee in de medische sector de hele ontwikkelcyclus, industrialisatieslag en alle klinische tests heeft doorlopen, ben je zo tien tot vijftien jaar, en 50 miljoen euro verder. Paradoxaal genoeg kunnen de grote spelers in mijn wereld – Philips, Siemens, Medtronic, et cetera – dat niet aan. Ze kunnen niet zo lang wachten, met het risico dat de ontwikkeling strandt.’
In zijn lange carrière heeft Deckers als directeur, adviseur of commissaris heel wat medische ontwikkelingen naar de markt gebracht. Zijn laatste grote project was de microchirurgierobot van Microsure, waar hij tot medio vorig jaar ceo was. Eerder richtte hij samen met Zwitserse onderzoekers Onward Medical op, en daarvoor samen met Michel Decré en Hubert Martens het bedrijf Sapiens Steering Brain Stimulation, een spin-off van Philips Research rond deep brain stimulation. ‘In de eerste drie jaar van Sapiens hebben we zo’n 50 miljoen euro financiering binnengehaald’, vertelt Deckers. ‘Philips zelf had dat nooit kunnen doen, maar venture capitalists zijn het gewend om hoogrisicotrajecten te financieren. Die weten dat projecten soms twee keer zo lang duren en twee keer zo veel kosten, maar ook vier keer zo veel kunnen opleveren.’ In 2014 legde Medtronic 200 miljoen dollar op tafel voor de overname van Sapiens.
Heel wat hobbels
‘Grote corporates haten radicale innovatie’, waagt Deckers zich aan nog een provocerende stelling. ‘Het kost ze namelijk te veel geld om het zelf te financieren en de risico’s zijn groot. Maar als ze niet opletten, kunnen ze wel plotseling door een innoverende concurrent worden voorbijgestreefd. Ze staan dus continu op de uitkijk en hopen stiekem dat bedreigende innovaties mislukken zodat ze er geen last van hebben. En als er dan toch één slaagt en de markt haalt, zijn ze er als de kippen bij om zo’n start-up over te nemen.’
‘Grote corporates haten radicale innovatie’
Kunnen zulke grote bedrijven radicale innovaties onderbrengen in een corporate start-up, fysiek gescheiden van het moederschip zodat er ongestoord kan worden ontwikkeld? Deckers gelooft niet in dat concept: ‘De tijdlijnen voor medische innovaties zijn lang. Je moet als bedrijf een heel lange adem hebben om tot echte business te komen en in die tijd moeten er heel wat hobbels worden genomen. Dus als er een nieuwe baas aantreedt of als er een omslag moet worden gemaakt in de ontwikkeling, is de kans groot dat zo’n project de nek wordt omgedraaid.’
Mantra
Bij een start-up ligt dat anders want als zo’n ontwikkeling niet slaagt, gaat hij failliet. ‘Daarom wordt er harder gewerkt, maar vooral ook met meer focus’, heeft Deckers ervaren. Het is zelfs zijn mantra geworden de afgelopen jaren: ‘Keep your eye on the ball en focus, focus, focus. Als ceo moet je weerstand kunnen bieden aan alle ideetjes van de techneuten en marketeers in je bedrijf. En ervoor waken om allerlei extra ontwikkeltrajecten te starten of te verzanden in gouden randjes. Helemaal als je product in de markt staat en je feedback krijgt van klanten. Cut the crap maar houd de essentiële features.’
Een minimal viable product dus, maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan, want de meningen over wat echt cruciaal is, zijn doorgaans verdeeld. Deckers kent voorbeelden van MVP’s met te veel toeters en bellen, maar ook MVP’s die nog niet goed genoeg waren toen ze de markt werden opgeduwd. ‘Het komt aan op goede upstream marketing: echt snappen wat klanten of gebruikers nodig hebben. En ook weten welke features nog even kunnen wachten. Daar moet je echt laserscherp op zijn en ook hard tegenover jezelf. Technisch krijg je uiteindelijk alles wel voor elkaar. Maar wil je bijvoorbeeld de marktintroductie met een jaar uitstellen om je systeem uit te rusten met goede connectivity? Die discussies moet je voeren.’
Keep your eye on the ball en focus, focus, focus’
Deckers schetst zo’n situatie bij Sapiens. Aanvankelijk wilde het bedrijf een veel te mooi product neerzetten. Het moest een MRI-compatibel systeem worden, wat allerlei ingewikkelde technische consequenties had. Oplosbaar maar risicovol. Dat was dan ook het commentaar van investeerders: het moest simpeler. ‘We beseften dat ze gelijk hadden, en zijn gaan focussen op de beste elektrode. Die pitch sloeg wel aan.’
Fail fast
Het succes van r&d zit volgens Deckers dus in focussen op precies die onderdelen die onderscheidend zijn in de markt. Maar ook in de juiste financiële keuzes. Als lid van de investeringscommissie van Innovation Quarter, de regionale ontwikkelingsmaatschappij van Zuid-Holland, ziet hij heel wat artsen voorbijkomen met een goed idee. ‘Ze zeggen dan dat iets toch slimmer of sneller moet kunnen. Dat is vaak ook zo, maar de businesscase moet ook kloppen, als je kijkt naar de benodigde tijd, effort en euro’s om zo’n oplossing te realiseren. Die balans is heel lastig. Zeker met de renteverhoging van de laatste jaren halen heel wat innovaties gewoon niet de rendabiliteitseisen van durfinvesteerders.’
Investeerders in de medtech zijn heel kritisch. Dat komt door hun eigen succes, waardoor ze steeds grotere fondsen ter beschikking hebben gekregen en automatisch ook grotere tickets moeten uitgeven. Deckers vergelijkt het met een piramidespel: ‘Iedereen heeft gezien hoe succesvol de fondsen zijn, maar er zijn simpelweg te weinig innovaties om dat vol te houden.’ Dat wordt nog versterkt door het feit dat corporates, en daarmee ook investeerders, steeds later instappen. ‘Met Sapiens hadden we alleen nog maar wat onderzoeksresultaten en een stel patenten toen we ons eerste durfkapitaal binnenhaalden. Tegenwoordig komt dat soort partijen pas kijken als er CE-markering en FDA-approval is. Met de extra uitdagingen rondom de nieuwe Medical Device Regulation betekent dat bijna het failliet van de Europese medtechsector. Tenzij er iets gaat veranderen…’
Op grants van de European Innovation Council hoeven we niet te hopen want de kans op zo’n EIC-subsidie is de laatste jaren alleen maar kleiner geworden. Starters moeten dus zelf veel kritischer zijn, vindt Deckers. ‘Dat is een nadeel van het Nederlandse investeringsklimaat waar we vroege start-ups misschien wel te lang pamperen. Stel jezelf dus de vraag: rechtvaardigt mijn innovatie tien jaar werk en 50 tot 100 miljoen euro aan investeringen? Haal een paar ton bij elkaar voor een haalbaarheidsstudie en wees daarna heel eerlijk naar jezelf of de financials ook gaan werken.’ Beter snel falen dan jarenlang aan een traject trekken dat gedoemd is te mislukken, wil Deckers maar zeggen.
Tom van der Horst, TNO: ‘Probeer als bedrijf of als community een control point te verwerven, een dusdanig unieke positie in de waardeketen dat afnemers en klanten niet om je heen kunnen.’ Foto: TNO
Innovatieparadox
Tom van der Horst is al zijn hele carrière bij TNO bezig met innovatie; van hands-on productontwikkeling, via strategieonderzoek naar innovatiestrategie. Onlangs publiceerde hij zijn boek Innovatiekracht. Ook Van der Horst ziet met lede ogen aan dat menig veelbelovend innovatief product struikelt voordat het de markt haalt: de innovatieparadox. ‘We hebben in Nederland een hoogwaardige kennispositie, maar die vertaalt zich niet of slechts mondjesmaat in nieuwe bedrijvigheid.’
‘Pak elke kans om de slag te maken naar hoogproductieve automatisering’
Die constatering is een van de drijfveren achter het Nationaal Groeifonds-project NXTGEN Hightech, waar Van der Horst als directeur strategie nauw bij betrokken is. ‘Je hoort mensen vaak praten over de gouden driehoek van bedrijven, overheden en kennisinstellingen. Daar moeten we een vijfhoek van maken, met ook de investeerders, en de burgers voor het maatschappelijke draagvlak. Alle actoren in die vijfhoek proberen we binnen NXTGEN Hightech effectiever te organiseren en te mobiliseren. Het lijkt wellicht een heel complex speelveld maar we zetten daar nu serieuze stappen. Er gebeuren enorm mooie dingen en veel partijen komen heel voortvarend in de benen.’
Polderen
Van der Horst spiegelt het NXTGEN Hightech-initiatief aan het Brainport-ecosysteem. ‘De regio, Brainport Development, de Brainport Industries Campus, alle partijen werken daar samen in een amorf innovatie-ecosysteem waarbij wel richting wordt gegeven en agenda’s worden opgesteld. Er zit concurrentie in het systeem, maar ook veel kennisuitwisseling.’ En misschien wel het belangrijkste: veel gaat in overleg. ‘Het is niet hiërarchisch en die werkwijze past bij Nederland. Het is polderen in de innovatievijfhoek, maar dan in positieve zin: krachtenbundeling.’
NXTGEN Hightech is gestart vanuit de bedrijven en hun uitdagingen, benadrukt Van der Horst. Daarna is het bottom-up opgebouwd rondom zes domeinen: agrifood, biomedisch, composieten, energie, lasersatellietcommunicatie en halfgeleiders. Dwars daar doorheen lopen zeven technologielijnen. Alles bij elkaar matcht dat heel aardig met de Nationale Technologiestrategie van toenmalig minister van EZK, Micky Adriaansens, die de huidige minister Dirk Beljaarts voortzet.
‘NXTGEN Hightech is een innovatiecoalitie’, stelt Van der Horst. ‘We zijn erin geslaagd om een gezamenlijk doel te formuleren, een inspirerende en positieve agenda waarbinnen we met z’n allen werken aan de nieuwste technologie voor toekomstige generaties. Denk aan organ-on-chip of de beste elektrolyzers. Technologieën waar we over tien, twintig jaar echt beter van worden.’
Hoogproductieve bedrijvigheid
Vanuit de NXTGEN Hightech-gedachte heeft Van der Horst wel ideeën welke innovaties meer kans van slagen hebben. ‘Om te beginnen moeten bedrijven gewoon doen wat ze willen. Ondernemers volgen toch vooral hun eigen ideeën en dat is voor een groot deel helemaal prima. De crux is echter dat bedrijven ook gebaat zijn bij condities, bij context in een innovatie-ecosysteem waarin ze grotere kansen krijgen.’
Zijn eerste suggestie betreft gedigitaliseerde productie. ‘Om de economie te versterken heeft Nederland behoefte aan hoogproductieve en r&d-intensieve bedrijvigheid. Dat sluit natuurlijk mooi aan bij de hightechindustrie, want bedrijven uit die sector dragen bovengemiddeld bij aan de economische groei. Die digitaliseringsstap is superbelangrijk. Ik snap dat maakbedrijven met een bestaande, goed draaiende productielijn niet zomaar zullen switchen. Toch zijn er goede voorbeelden dat dat wel kan. En op een gegeven moment komt iedereen op een punt dat hij iets nieuws moet doen. Pak die kans om de slag te maken naar hoogproductieve automatisering.’ Die r&d, bijvoorbeeld rond AI en zero programming, gaat gegarandeerd meerwaarde opleveren, aldus Van der Horst.
Boven het maaiveld
Een tweede tip is dat innovatieve bedrijven zouden moeten streven naar, zoals Van der Horst het noemt, control points. ‘Probeer als bedrijf of als community een dusdanig unieke positie in de waardeketen te verwerven dat afnemers en klanten niet om je heen kunnen. Vroeger dachten we dat je daarvoor per se een oem aan het eind van de keten moest zijn, à la Philips. Maar het succes van ASML heeft aangetoond dat je ook midden in een keten heel dominant kunt zijn. Heel wat bedrijven, met name ook buiten de hightech, draaien goede business met wat ze doen. Helemaal prima. Maar bedenk altijd dat je in potentie iets waardevols in handen hebt en dus zo’n control point kunt verwerven. Een businessmodelcanvas helpt bedrijven marktgericht te denken, maar een control point is een ambitieniveau hoger. Het laat je nadenken over wat je moet ontwikkelen en in welke volgorde, om die unieke positie in de waardeketen te krijgen. En leidt tot een langer, blijvender businessmodel.’
‘Als je vanaf 0 moet beginnen als de vraag komt, ben je te laat’, weet Metis-cto Frank Clermonts. ‘Het is onze taak om proactief op alle trends in te spelen.’ Foto: Metis Group
Een derde principe dat ook zit ingebakken in het NXTGEN Hightech-programma, is diversificatie. Sommige toeleveranciers van bijvoorbeeld ASML zijn dusdanig uitgedaagd dat ze extreem goed zijn geworden in wat ze voor deze semicongigant doen. Juist dat soort bedrijven, met een unieke propositie, is ook heel kansrijk op andere gebieden. Van der Horst: ‘De wereldbevolking groeit en vergrijst. Je kunt er donder op zeggen dat technologie voor agrifood of medische toepassingen nog decennialang interessant blijft. Datzelfde geldt voor alle innovaties rondom duurzaamheid en – momenteel heel actueel – de weerbaarheid van Europa. Dus kijk goed naar die strategische groeimarkten en welke opties ze jou bieden. Dat geeft je richting in r&d-keuzes.’
Piepschuim en houtjes
Grote lijnen en ambitieuze doelen zijn cruciaal als richtsnoer voor onderzoek en ontwikkeling, maar extreem moeilijk te vertalen naar alle kleine keuzes op de r&d-afdeling. Regelmatig is daarom een grote switch noodzakelijk, is de ervaring van Sjaak Deckers in het ontwikkeltraject van Microsure: ‘Het eerste idee was dat onze microchirurgierobot compact en klein moest zijn. Daar hadden we op ingezet. Maar uiteindelijk bleek dat het systeem verrijdbaar en nog flexibeler moest zijn, want de robot is maar voor een deel van de operatie nodig en staat anders de rest van de tijd in de weg. Die pivot was essentieel in ons traject, en hoe eerder je die maakt, hoe beter. Voor een grote organisatie is zoiets best lastig; een olietanker draai je niet zo snel, maar kleine start-ups zoals Microsure kunnen dat wel.’
Desondanks, waarschuwt Deckers, kun je niet met elke wind meewaaien. ‘Toen ik aan boord kwam, hebben we een jaar uitgetrokken om te kijken wat er nou écht nodig was.’ Marketing en klantencontacten waren in die fase cruciaal. ‘Daarna moet je de engineers even met rust laten. Kleine veranderingen kunnen nog wel, maar de basis moet gewoon goed zijn. Als je elke week wat anders vraagt, wordt een ontwikkelteam helemaal gek. Dus we hebben een strak plan gemaakt waaraan de engineers zich konden houden. Alleen de systeemarchitect en de projectleider mochten daarna nog praten met onze marketeers en klanten. En pas als echt iedereen het erover eens was dat er toch iets moest veranderen, kwam het bij development. Naarmate het traject vordert, moeten dat steeds kleinere aanpassingen worden.’
Overigens blijft het essentieel om continu de markt in de gaten te houden en om klanten bij de ontwikkeling te blijven betrekken. ‘Zodra je een minimaal prototype hebt, moet je dat in handen van de gebruikers geven. Wij zijn met een model van piepschuim en houten latjes regelmatig naar ziekenhuizen in Amsterdam, Maastricht en Nijmegen gereden om feedback op te halen. Je creëert er sowieso enorm veel goodwill mee, want grotere bedrijven doen dat vaak minder. Maar het gaf ons vooral de mogelijkheid om snel bij te sturen en elke keer opnieuw te laten zien dat we hun opmerkingen hadden meegenomen in een volgende iteratie.’
Korte lijntjes
Niet alle innovaties zijn revolutionair of disruptief, maar altijd moet r&d aansluiten op de markt en op klantwensen. Daar is Frank Clermonts vrijwel dagelijks mee bezig. ‘We hebben een variëteit aan klanten’, vertelt de cto van Metis Group, de holding waaronder elektronicaontwikkelaars en -producenten AME, Variass en A1 Electronics vallen. ‘Sommige van hen hebben veel inhoudelijke kennis; met hen doorlopen we samen hele ontwikkeltrajecten. Anderen hebben die kennis niet en zijn ook niet op de hoogte van actuele trends. Het is onze taak om daar proactief op in te spelen.’
Link magazine april/mei 2025.
Thema: Snel innoveren en de effectiviteit van r&d .Vraag exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
In de praktijk betekent dit dat Metis-engineers nauwgezet de technologieontwikkelingen volgen. ‘We hebben korte lijntjes met toonaangevende fabrikanten in onze sector, zoals ST, NXP en Infineon. We zitten dus dicht bij het vuur en weten welke vernieuwingen er in het vat zitten’, aldus Clermonts. Metis heeft verschillende roadmaps opgesteld om dat soort nieuwe technologieën te verkennen en te ontdekken. ‘In de vermogenselektronica bijvoorbeeld worden op dit moment vooral componenten gebruikt op basis van silicium. Maar dat verschuift de komende jaren naar siliciumcarbide en daarna naar galliumnitride. Die componenten zijn al wel beschikbaar maar voor de meeste toepassingen nog te duur. Wij kunnen echter niet wachten tot klanten met hun nieuwe requirements komen die we met dat soort onderdelen moeten oplossen. Er gaat namelijk heel veel tijd zitten in de ontwikkelingen rondom zo’n technologiewijziging.’ Dat kan makkelijk oplopen tot anderhalf, twee jaar. ‘Als je vanaf 0 moet beginnen als de vraag komt, ben je te laat.’
Snel schakelen
Efficiënte r&d houdt voor Metis dus in anticiperen op toekomstige vragen. ‘We zorgen bijvoorbeeld dat we een demoversie van een motorsturing met de nieuwste vermogenselektronica hebben klaarliggen, zodat we een klant direct kunnen laten zien wat de performance is en we binnen enkele weken een prototype op maat op tafel kunnen leggen’, verduidelijkt Clermonts. Tegelijkertijd zorgt Metis ervoor dat die vernieuwingsvragen ook komen, onder meer door heel regelmatig technologieworkshops te geven om klanten te vertellen welke ontwikkelingen eraan komen. ‘We presenteren nieuwe technologieën en maken klanten bewust van het feit dat ze stappen moeten zetten richting hun nieuwe generatie producten.’
Ook al heeft Metis in zijn markten heel wat domeinkennis opgebouwd, af en toe glipt er toch een trend of ontwikkeling langs hen heen. Clermonts ligt daar niet wakker van: ‘Dan is het zaak om snel te schakelen. Als je het vergelijkt met een jaar of tien geleden, zijn innovatieve technologieblokken veel beter toegankelijk. Onze engineers kunnen zich, veelal in samenwerking met fabrikanten, snel de nieuwste technologieën eigen maken. Uiteraard zit de devil in the details, maar die moeten we dan snel onder de knie krijgen; dat is goed te doen.’ Snelle innovatie komt dus neer op een proactieve houding en een goede voorbereiding.
Innovaties van de plank
Heel wat goede ideeën blijven op de plank liggen. Een hoogleraar of arts met een goed plan heeft wellicht goud in handen maar het ontbreekt hem vaak aan tijd, geld of ondernemerschap. Ook ontwikkeltrajecten bij bedrijven stranden regelmatig omdat van hogerhand andere prioriteiten worden gesteld. Eeuwig zonde, vinden ze bij NLC Health Ventures. ‘Want het zijn vaak hartstikke mooie projecten’, zegt Sjaak Deckers, die als adviseur bij die Amsterdamse venture builder is betrokken. Hij illustreert hoe NLC te werk gaat: ‘Pas hadden we een groot Amerikaans bedrijf dat een prachtig mooi product had bedacht en al tot aan de preklinische trials was gekomen. Omdat een bobo er een streep doorheen had gezet, lag het op de plank te verstoffen. In ruil voor de helft van de aandelen hebben we er een ceo bij gezocht, key mensen van het ontwikkelteam overgenomen en is het tot een succesvolle marktintroductie gekomen. Iedereen blij, ook het oorspronkelijke bedrijf, want dat kon nu voor een marktconform bedrag een kant-en-klaar en gecertificeerd product terugkopen waar alle technische en klinische risico’s uit waren.’
