Diversificatie staat bij veel maakbedrijven hoog op de agenda, maar in de praktijk blijkt het een stuk lastiger dan het klinkt. Nieuwe markten vragen tijd, andere competenties en vaak ook een andere manier van werken, terwijl de bestaande business gewoon moet blijven draaien. Tegelijk neemt de druk toe om risico’s te spreiden en niet afhankelijk te blijven van één sector of technologie. Wie die beweging serieus wil maken, ontdekt al snel dat het geen snelle ingreep is. Zoals UvA-hoogleraar Henk Volberda het samenvat: ‘Je moet door een J-curve heen; dat beseffen veel mkb-bedrijven niet.’
Illustratie: Justin Lopez
- ‘Je moet ermee beginnen voordat het crisis is want diversificatie kost tijd.’
- Het denken in functionaliteiten vergroot het bereik naar aangrenzende sectoren.
- Gerelateerde diversificatie verlaagt het risico van verbreding voor mkb-bedrijven.
- ‘Je moet door een J-curve heen; dat beseffen veel mkb-bedrijven niet.’
In de assemblagehallen van ATD Machinery staan geen productielijnen die je meteen met groei associeert. De sigarenmachines die het bedrijf uit Hapert ontwikkelt en bouwt, horen bij een industrie die consolideert – in Europa tenminste – en steeds strakker wordt gereguleerd. Toch is het juist daar dat ceo Koen te Lintelo zijn verhaal begint. ‘Soms creëert wetgeving de nodige kansen en uitdagingen’, zegt hij. ‘Track and trace, accijnszegels, ontmoedigingsbeleid, het drukt allemaal op de capex van onze klanten. En die euro’s kunnen ze maar één keer uitgeven.’ Hoewel de sigarenmarkt wereldwijd nog gewoon groeit, wordt in Europa elke machine een rekensom. ‘De kosten per sigaar worden alleen maar belangrijker. Daarom zijn we heel nadrukkelijk bezig met technologisch leiderschap: datacollectie, preventive maintenance, noem maar op. En met trainingen, omdat onze klanten steeds moeilijker geschikt personeel kunnen vinden. Dus we leveren spare parts, sluiten servicecontracten en standaardiseren componenten, want klanten verwachten dat ATD het verlengstuk van hun technische dienst is.’
Die aanpak betekent dat ATD bestaande relaties versterkt. The great servitization zoals Te Lintelo het noemt, is een vorm van diversificatie die voor veel bedrijven – en zeker voor OEM’s zoals ATD – binnen handbereik ligt. In die beweging speelt ook mee dat markten steeds meer regionale verschillen vertonen. Arjen Vos, sinds begin dit jaar samen met Alexander Mulder co-ceo van AWL, ziet die verschuiving in de hele industrie: ‘Tien jaar geleden konden bedrijven met één oplossing de wereld over schalen’, zegt hij. ‘Vandaag merken we dat klanten steeds vaker vragen om lokale levering en ondersteuning. Het spel is anders geworden.’
‘Te lang blijven hangen in een focusstrategie maakt je erg kwetsbaar’, stelt UvA-hoogleraar Henk Volberda. Foto: UvA
Competentievalkuil
Dat risicospreiding cruciaal is, vindt ook Henk Volberda, hoogleraar Strategy & Innovation bij Universiteit van Amsterdam Business School. Hij ziet hoe meerdere bedrijven in stabiele niches jarenlang kunnen varen op focus en efficiëntie, tot diezelfde focus een kwetsbaarheid wordt. ‘Te lang blijven hangen in een focusstrategie maakt je erg kwetsbaar’, zegt hij. ‘Dan kom je in een competentievalkuil terecht, waar je sterkte de oorzaak wordt van je eigen falen.’
Kodak, Nokia, Blockbusters, V&D: allemaal voorbeelden van bedrijven die struikelden omdat ze te lang bleven hangen in hun oude succesformule. Volberda: ‘Focus is een van de basisstrategieën en kan heel slim zijn. Het probleem is wel dat je als bedrijf tegenwoordig te maken hebt met markten en concurrenten waarbij één houdbaar concurrentievoordeel vaak niet voldoende is; je moet jezelf op meerdere punten onderscheiden. Iedereen moet die disruptietest doen en nadenken wie de Uber of de AirBnB in jouw bedrijfstak is. En ja, die zijn er altijd.’ Nog voor de marges afnemen, is het verstandig om te gaan diversifiëren. ‘Mijn advies is om te kiezen voor producten, diensten of markten die dicht liggen tegen de bestaande klantenkring, omdat je daar je competenties relatief makkelijk kunt oprekken. Als het te ver buiten je bestaande competentie ligt, moet je te ver stretchen.’
Sigaren of worsten
ATD volgt die route, maar waar Te Lintelo bewust afstand van neemt, is het woord diversificatie: ‘Ik heb het liever over marktontwikkeling.’ Dat begint bij de manier waarop ATD zichzelf presenteert. Twee jaar geleden stopte het Brabantse bedrijf met communiceren over machines. ‘We zijn ons gaan profileren met de functionaliteiten die we bieden: wikkelen, verpakken, labelen, doseren, snijden.’ Dat lijkt op het eerste gezicht louter semantisch, maar voor Te Lintelo is het heel strategisch. Want op functionaliteitsniveau dienen zich ineens andere markten aan. ‘Cosmetica, batterijen, food’, somt Te Lintelo op. ‘De uitdagingen in de productie en handling van die producten lijken sterk op die in onze traditionele markt. We hebben de oplossingen en de technologie daarvoor dus voor een groot deel al in huis.’
Koen te Lintelo (ATD): ‘Ik wil met één been stabiel staan. En met mijn tweede been ga ik nieuwsgierig wandelen.’ Foto: ATD Machinery
Vanwege NDA’s mag Te Lintelo niet in detail treden, maar het voorbeeld dat hij geeft, is sprekend. De sigarenwikkelmachine van ATD bleek namelijk voor tachtig procent geschikt te zijn om ook worsten mee te wikkelen. ‘Risico is nul, zeg ik dan even als directeur, hoewel mijn technische mensen daar iets anders over dachten’, knipoogt hij. Toch werd de stap gezet, vooral om te leren, want van competenties rond bijvoorbeeld hygiënisch design voor levensmiddelen had ATD nog geen kaas gegeten, ondanks dat sigaren ook onder food hygiene vallen. En het project was ook de eerste keer dat het bedrijf een deltapicker gebruikte. ‘Bij een volgende aanvraag uit die hoek hebben we al twee vinkjes meer in ons aanbod’, stelt Te Lintelo.
Letterbak
Te Lintelo zoekt in de markt naar vraagstukken die aansluiten bij bestaande basisfunctionaliteiten. ‘Die worstenmachine hadden wij nooit gedaan als daar niet zoveel overlap in had gezeten’, aldus de ATD-directeur. ‘En cosmetica en batterijen zijn alleen in beeld zolang ze passen binnen datzelfde raamwerk. Dus als iemand vraagt of we crème in een tube kunnen knijpen, is het antwoord nee, want daarmee hebben we nul raakvlak. Maar het verpakken van die tube wel. Zo ook bijvoorbeeld lipsticks of mascara; die lijken qua productkarakteristieken verdacht veel op sigaren.’ Te Lintelo vergelijkt ATD’s propositie met de letterbak op zijn oude basisschool: ‘We hebben een set competenties in ons assortiment: positioneren, snijden, verpakken, labelen, automatiseren et cetera. Daarmee leggen we de oplossing.’
Volberda omschrijft die aanpak als gerelateerde diversificatie. ‘Voor mkb-bedrijven is ongerelateerde diversificatie bijna niet te doen. Ze kunnen niet zo maar even een compleet nieuwe divisie met een volledig eigen klantenkring uit de grond stampen, zoals grote multinationals dat soms georganiseerd hebben’, zegt hij. ‘Wat wel haalbaar is, zijn activiteiten die voortkomen uit dezelfde kennisbasis.’ ATD laat zien hoe dat in de praktijk werkt. 70 procent van het r&d-budget blijft naar de sigarenindustrie gaan, omdat daar nog steeds veel ontwikkeling zit en het bedrijf daar voorop wil blijven lopen. Tegelijk wordt elke nieuwe techniek, van servo tot vision, ook beoordeeld op herbruikbaarheid. Is het een interessante toevoeging aan de competentieletterbak?
Exploitatie versus exploratie
De complexe balans tussen focussen en diversifiëren omschrijft Te Lintelo in een metafoor: ‘Ik wil met één been stabiel staan. En met mijn tweede been ga ik nieuwsgierig wandelen.’ De sigarenindustrie blijft dus het fundament van ATD, maar de groei moet van elders komen. Dat vraagt iets van de organisatie. ‘Je moet ervoor zorgen dat alle aanwezige kennis over een bestaande functionaliteit flexibel en creatief meedenkt om te komen tot de beste oplossing’, stelt Te Lintelo.
Volberda herkent daarin de spanning tussen exploitatie en exploratie. ‘Mensen in een bestaande business worden afgerekend op efficiëntie, hun collega’s in een nieuwe business op marktpenetratie.’ Dat kan gaan wringen, zeker in mkb-omgevingen waar iedereen elkaar kent en resultaten voor iedereen zichtbaar zijn. ‘In de exploitatie, de oude business, kan het leiden tot venijn en irritatie, want ze zien dat zij het geld verdienen terwijl zoiets als het reisbudget uit kostenoverwegingen voor hen wordt verlaagd. Aan de andere kant zeggen ze in de exploratie: “Wij zijn aan het innoveren en zorgen voor de toekomst van het bedrijf. Die bureaucraten in de bestaande business snappen er helemaal niks van.”’
Van Links naar rechts: Arjen Vos en Alexander Mulder van AWL
Die twee takken naast elkaar vraagt om twee verschillende managementstijlen. Volberda: ‘Je moet met een andere bril naar de beide afdelingen kijken.’ ATD vangt die spanning op door de beweging met het vrije been klein te houden en steeds terug te koppelen aan het vertrouwde been. Servitization versterkt de core en nieuwe toepassingen bouwen voort op bewezen functionaliteiten. ‘Zo blijft het bedrijf in balans’, aldus Te Lintelo.
Eieren verdelen
AWL maakte de afgelopen jaren een vergelijkbare reis door als ATD. Heel lang was de automotive-industrie de motor van het bedrijf uit Harderwijk. Grote projecten, internationale klanten, een stevige positie in geautomatiseerd lassen en material handling. ‘In 2017 deden we meer dan 95 procent in automotive’, zegt ceo Alexander Mulder. Dat was geen probleem, zolang die markt bleef groeien. Maar als je vanaf de eerste rij meemaakt hoe de auto-industrie zich ontwikkelt, zoals AWL, zie je patronen die verder reiken dan even een goed of slecht jaar. In China begon de productie al te haperen, lang voordat dat in Europa voelbaar werd. En corona liet zien hoe snel een stabiele orderstroom kan opdrogen. ‘In één keer werd de automotivevraag hard minder’, zegt mede-ceo Arjen Vos. ‘Dan merk je hoe belangrijk het is dat we al aan meer pijlers onder de onderneming aan het bouwen waren.’
Volberda onderstreept nogmaals het belang van die risicospreiding. Don’t put all your eggs in a single basket. Dat is de oude manier van diversificatie waar iedereen vrij positief over dacht, en die in de basis ook goed is. In de moderne managementtheorie zijn er allerlei onderzoeken gedaan naar diversificatie en het effect op performance. Als het gerelateerde diversificatie is, zie je dat het inderdaad leidt tot betere prestaties, maar als het ongerelateerd is, heb je een managementteam dat niet de kennis heeft over al die verschillende bedrijfstakken en nemen de prestaties juist af. Dan kan een bedrijf beter volledig gefocust blijven.’
Leercurve
Als teken van zijn nieuwe verbrede strategie veranderde AWL in 2017 zijn slogan van Keeps you ahead in automated welding naar Ensuring global productivity. Lassen en de automotive bleven weliswaar belangrijk, maar ze golden niet langer meer als de enige ankers. ‘We deden in automotive al veel meer dan lassen alleen’, zegt Vos. ‘De helft van onze robots deed material handling rondom het lassen. Daardoor hadden we al veel ervaring opgebouwd met zaken zoals vision, grijpers, binpicking en integratie met andere systemen.’ Die capabilities bleken ook buiten de auto-industrie waardevol.
De eerste stap zette AWL in de algemene industrie en daarna in de intralogistiek. In zijn experience center in Harderwijk begon het bedrijf te demonstreren wat er mogelijk was met robots en vision in logistieke omgevingen. Klanten kwamen kijken en testen. ‘We konden nog niet alles’, geeft Vos toe. ‘Maar we konden genoeg laten zien om het vertrouwen te winnen voor de eerste projecten.’ Langzaam ontstond er zo een nieuwe pijler. Timing is daarbij cruciaal, zegt Mulder: ‘Je moet ermee beginnen voordat het crisis is want diversificatie kost tijd. Je gaat nou eenmaal door een leercurve. Dus verwacht niet dat zo’n nieuwe markt meteen oplevert wat we in al die jaren in automotive hebben opgebouwd.’ Stapje voor stapje heeft AWL de intralogistieke business inmiddels uitgebouwd tot ongeveer 30 procent van de omzet. ‘Terwijl ook de automotivetak nog gewoon is gegroeid’, voegt Vos eraan toe.
Mensenwerk
Om eventuele botsingen tussen de verschillende activiteiten te voorkomen, heeft AWL zijn organisatie opgedeeld in vier businessunits. Met een eigen marktfocus, eigen verantwoordelijkheid voor marktontwikkeling, een eigen winst- en verliesrekening en een duidelijk perspectief. ‘We willen dat elke businessunit kan laten zien dat er voor de komende drie jaar continuïteit en groei is’, zegt Mulder. ‘Als dat onder druk komt te staan, dan ontstaat vanzelf de vraag: wat ga je doen met je team en je capabilities?’
Vos: ‘Binnen de automotive verandert er veel, dus een van die businessunits werkt nu zo’n anderhalf jaar aan een tegenstroom door uit te breiden richting food. Over de grenzen van de verschillende businessunits heen is iedereen wel heel open en wordt er kennis uitgewisseld, omdat de oplossingen voor de foodindustrie bijvoorbeeld veel weg hebben van die in de intralogistiek. Al is het product natuurlijk heel anders. Maar we bouwen voort op kennis die we al hebben.’ AWL denkt dat food de potentie heeft om in de toekomst een vijfde businessunit te gaan vormen. ‘Maar we zijn een projectenorganisatie waarin de verbinding met onze klantenkring mensenwerk is. Die relaties zijn cruciaal, dus je kunt niet zomaar een groepje klanten ineens naar een andere businessunit duwen.’ Een probleem voor later want voorlopig zijn de foodactiviteiten nog te klein om op eigen benen te staan.
‘De businessunits spelen allemaal een ander spel met andere volumes en opdrachten’, zegt Mulder. ‘Ze hoeven van ons dan ook niet allemaal even groot te zijn. Automotive is inmiddels gedaald van 95 naar net onder de 50 procent. Dat loopt gewoon goed door omdat we niet afhankelijk zijn van de autoverkopen, maar van de nieuwe modellen die op de markt komen. Daarvoor maken wij de machines. Ook intralogistiek groeit goed. En met food zijn we dus al een nieuwe business aan het definiëren.’ Precies dat maakt AWL minder kwetsbaar voor schommelingen in één sector.
Meer R&D
Bij ATD in Hapert begint marktontwikkeling met een simpele vraag: hoe groot is de afstand tussen wat een klant vraagt en wat het bedrijf al beheerst? Te Lintelo: ‘We kijken altijd hoe groot de kloof is tussen wat de markt nodig heeft en wat wij al kunnen. Als dat 20 tot 30 procent is, zetten we daar r&d op.’ Die manier van kijken bepaalt ook de rol die ATD in nieuwe markten inneemt. ‘We verkopen geen machine, maar een oplossing. Vaak begint dat met een leeg A3-vel waarop eerst de hele flow wordt getekend. Hoe komt het product binnen, waar ontstaan wachttijden, waar zitten kwetsbaarheden. Pas daarna volgt de vraag wat wij in die keten kunnen betekenen.’ Zo groeit het bedrijf in nieuwe toepassingen steeds vaker uit tot gesprekspartner over productie-inrichting.
Bij AWL is eenzelfde beweging zichtbaar via een bewuste keuze voor kennisopbouw. De twee kersverse ceo’s zien hoe r&d de afgelopen jaren uitgroeide tot de ruggengraat van nieuwe markten. ‘Vroeger hadden we nauwelijks r&d’, zegt Vos. ‘Dat is fundamenteel veranderd.’ De stappen richting intralogistiek en food zijn direct verbonden met die ontwikkeling. Vision, AI, robotica en systeemintegratie vormen vandaag het vertrekpunt voor verbreding. Mulder: ‘Daarmee verschuiven we steeds verder richting ontwikkelaar van oplossingen die in meerdere sectoren inzetbaar zijn.’
80-20
Volberda plaatst het belang van diversificatie in een breder kader. Hij kijkt niet alleen naar de keuzes van individuele bedrijven, maar ook naar het spanningsveld waarin die keuzes tot stand komen. ‘Aandeelhouders en financiers zitten er voor het rendement’, weet Volberda. ‘Terwijl het ondernemingen gaat om continuïteit en om longevity.’ Dat verschil in tijdshorizon verklaart waarom verbreding vaak onder spanning staat. ‘Een voordeel van ongerelateerde diversificatie is dat wanneer het in de ene business slecht gaat, een andere business dat kan opvangen. Maar aandeelhouders houden er helemaal niet van als een winstgevende tak moet opdraaien voor de verliezen in een andere tak. Zij hameren dus op focus. Zeker westerse conglomeraten zijn daar gevoelig voor. Kijk maar naar bijvoorbeeld Akzo Nobel of Unilever. Techbedrijven als Apple en Google, en ook Koreaanse techgiganten diversifiëren gewoon wel; die kunnen blijkbaar beter met die externe druk omgaan.’
Link magazine februari – maart 2026. Thema: Diversificatie. Cover Erik van Schagen Simac. Lees het artikel digital of vraag exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Voor wat betreft de interne spanningen die kunnen ontstaan bij de ontwikkelingen van nieuwe markten, haalt Volberda graag Nedap aan. ‘Ze hebben hun organisatie zo ingericht dat verschillende vormen van vernieuwing naast elkaar kunnen bestaan’, vertelt hij. ‘Ze werken met create-, scale- en core-teams. Create-teams krijgen de ruimte om aan volledig nieuwe uitdagingen te werken. Scale-teams bouwen dergelijke vernieuwingen uit tot schaalbare businessmodellen. En core-teams richten zich op efficiëntie in de bestaande activiteiten.’ Die opzet maakt het mogelijk om nieuwe ideeën te laten groeien zonder dat ze direct botsen met de dagelijkse operatie. ‘Ze geven die teams veel autonomie’, zegt Volberda. ‘En soms zeggen ze ook: we stoppen ermee, we zien het niet zitten.’ Juist die helderheid voorkomt dat nieuwe initiatieven blijven hangen tussen ambitie en uitvoering. ‘Nedap is best groot, maar heeft toch de kenmerken van een klein en wendbaar bedrijf, doordat ze dat continu opsplitsen.’
Uiteindelijk komt het voor Volberda aan op de vraag: hoe verdeel je aandacht, middelen en risico’s? Zijn antwoord vat hij samen in een eenvoudige portfoliologica: ‘Ik gebruik daarvoor de 80-20-regel: 80 procent van de energie naar de bestaande business, 15 procent naar verbeteringen daarvan, en 5 procent naar echt nieuwe activiteiten.’ Nieuwe markten ontwikkelen is iets anders dan bestaande markten exploiteren, onderstreept hij. ‘Je moet door een J-curve heen en dat beseffen veel mkb-bedrijven niet. Die denken: die nieuwe markt moet meteen wat opleveren. Maar je zult merken dat je daar eerst verlieslatend bent voordat je resultaten ziet.’
Diversificatie
Bedrijven die jarenlang konden bouwen op één dominante klant of sector, ontdekken steeds vaker dat die focus kwetsbaar maakt zodra investeringsgolven afvlakken of ketens verschuiven. Tegelijk blijkt diversificatie weerbarstig: nieuwe markten vragen andere competenties, een andere organisatie en tijd voordat ze renderen. Juist daarom draait verbreding vandaag minder om grote sprongen en meer om gerichte keuzes, gebouwd op bestaande kennis, relaties en technologie. Het vraagt om discipline, timing en een heldere verdeling van aandacht. Of, zoals Demcon-directeur Dennis Schipper het verwoordt: ‘Je moet blijven bouwen voordat de noodzaak zich aandient.’
