End-of-use: het nieuwe startpunt voor innovatie

Circulariteit belooft minder verspilling en meer waarde, maar in de praktijk blijkt vooral hoe hardnekkig bestaande systemen zijn. Bedrijven die hun producten willen terughalen, botsen op ontwerpkeuzes uit het verleden, logistiek die nooit voor retourstromen is ingericht en administratieve logica die niet aansluit. Toch groeit het besef dat er heel veel winst te behalen valt in wat je end-of-use (en dus niet end-of-life) uit de markt kunt terughalen. ‘Zodra je eraan begint, kom je erachter wat een ongelooflijke operatie dat is.’

‘Nieuw en refurbished vullen elkaar aan’

•  ‘Je hebt een champion nodig die voortdurend op circulariteit hamert.’
• Voor Vanderlande zit bijna de helft van de CO₂-impact in het materiaal.
• ‘Een lineair proces is veel makkelijker dan een circulair proces.’
• ‘Hoe meer waarde we uit één cyclus halen, hoe duurzamer het wordt.’

Wie met circulariteit aan de slag wil, begint volgens hoogleraar Conny Bakker meestal met een ongemakkelijke constatering: ‘Productontwikkelaars hebben veel te lang de nadruk gelegd op mooie en goede spullen maken waarmee we flink geld konden verdienen.’ In haar onderzoeksgroep bij de faculteit Industrieel Ontwerpen aan de TU Delft halen designers nu in hoog tempo in wat decennia is blijven liggen: de vraag wat er met producten gebeurt ná verkoop. ‘Als je niet bewust aandacht geeft aan repareerbaarheid of refurbishment, dreigt het al snel naar de achtergrond te verdwijnen.’ Het lineaire ritme van maken–verkopen–klaar is hardnekkig.

‘Circulariteit strandt vaak omdat het businessmodel niet meebeweegt’, ziet de Delftse hoogleraar Conny Bakker. Foto: TU Delft

‘Als een bedrijf om moet, moet alles om’

Bakker stelt dat het diep in het ontwerp zelf begint. Verbindingen zoals lijmen en potten verhogen de betrouwbaarheid van een product. Dat is natuurlijk heel goed vanuit duurzaamheidsbesef, maar maakt reparatie of demontage een heel stuk ingewikkelder. ‘Het ontwerp moet altijd hand in hand gaan met het businessmodel. Een fantastisch goed repareerbaar product dat niemand wil kopen, levert ook niets op.’ De spanning komt dus niet alleen uit techniek, maar net zo goed uit financiële prikkels en de dominante lineaire cultuur. Ze constateert dat ontwerpteams bij bedrijven vaak nauwelijks contact hebben met de remanufacturing- of serviceafdelingen, waardoor onderdelen worden gekozen die bij terugname structureel problemen opleveren. ‘Als een bedrijf om moet, moet alles om. Want zodra je je producten gaat terughalen, kom je erachter wat een ongelooflijke operatie dat is.’

Embodied carbon footprint

Het verhaal van Vanderlande bevestigt dit. De logistiekautomatiseerder uit Veghel zit midden in zijn duurzaamheidsreis. Senior manager Sustainability and Circularity Bart van Dartel merkt hoe lastig het is om de boodschap in de hele organisatie scherp te krijgen. Niet omdat collega’s niet willen, maar omdat veel nog onbekend is. ‘Duurzaamheid is een breed begrip. Engineers zeggen: “We gebruiken veel staal; dat is toch al goed te recyclen?” In theorie is dat zo, maar we moeten naar een ander abstractieniveau om het echt succesvol te maken.’ De nuance dat recycling pas de laatste stap van circulariteit is en dat waarde veel hoger kan worden teruggehaald, is nog niet vanzelfsprekend.

Van Dartel noemt het een gevolg van hoe systemen decennialang zijn ontworpen. ‘Op alle lagen van de organisatie moeten we nu keuzes maken.’ Voor hem is dat de grootste omslag: begrijpen waar de echte impact zit én waar de meeste ruimte ontstaat voor verbetering. ‘Veel mensen denken nog dat de grootste impact zit in transport, maar in het grote geheel is dat slechts een heel klein deel. De energie die onze systemen in het veld gebruiken, is goed voor 50 tot 55 procent van de totale impact. Die andere 45 procent komt uit materialen en materiaaltransities.’ Voor een materiaalintensief bedrijf is het dus zaak om extra aandacht te geven aan het verminderen van die embodied carbon footprint. ‘Dat kan alleen als we echt op een andere manier naar onze producten en oplossingen kijken’, aldus Van Dartel, die beseft dat daarvoor geduld nodig is. ‘Het kost tijd om de focus te verleggen naar de echte bronnen van emissie en materiaalverbruik.’

Klant wordt leverancier

Even verderop bij Philips in Best lopen de refurbish- en take-backactiviteiten al zo’n dertig jaar, maar dat maakt het niet eenvoudiger. Suzanne Willemse, senior director marketing, sales & strategy Circular Solutions: ‘Het is ook makkelijker om te focussen op een lineair in plaats van een circulair proces.’ Toch verkoopt Philips al sinds de jaren negentig refurbished systemen, lang voordat duurzaamheid een strategisch thema werd. ‘Het is net als tweedehandsauto’s. Die gooi je ook niet bij het schroot’, verwoordt Willemse het nuchter. Binnen Philips houdt een aparte afdeling de verkochte systemen in de gaten en koopt deze terug als een klant toe is aan een nieuwe machine. In Best, voor de grote medische systemen, en in het Amerikaanse Bothell, voor de echoapparatuur, wordt alles gerefurbisht en opnieuw op de markt gezet, of gedemonteerd voor onderdelen.

Achter die ogenschijnlijke vanzelfsprekendheid schuilt een organisatie die niet altijd was ingericht op het retourneren van systemen. Patrick Lerou, global lead reclaim and trade-in leader in circularity bij Philips, herinnert zich hoe het frontaal kon botsen op administratieve systemen. ‘Oorspronkelijk werd een klant die een apparaat terugbracht, automatisch tot leverancier bestempeld. Dan sloeg ons systeem op hol, want nieuwe leveranciers moesten een due-diligenceprocedure door die maanden kan duren. Dat werkt natuurlijk niet bij klanten zoals ziekenhuizen.’ Philips bouwde een bypass, een suppliertag die binnen een week kan worden toegekend. Het illustreert volgens Lerou hoe een ogenschijnlijk simpele stap als het terugnemen van een apparaat botst met lineaire bedrijfslogica. En hoe circulariteit pas werkt wanneer het hele systeem, van IT tot finance, meebeweegt.

Kannibalisme

Bakker ziet dat een circulaire marktbenadering ook op andere plekken in organisaties tegen een muur kan oplopen. ‘Salesafdelingen worstelen regelmatig met de angst voor kannibalisme. Want waarom zou je je eigen apparaten goedkoper in de markt zetten?’ De werkelijkheid is echter complexer. ‘Nieuw en refurbished vullen elkaar aan. Qua prijs en je kunt heel nieuwe doelgroepen aanboren.’

‘Circulariteit is een uitbreiding van het speelveld’

Philips ervaart dat in de praktijk. Willemse: ‘Privéklinieken zoeken bijvoorbeeld oplossingen die hun de meeste waarde opleveren. Dat hoeft niet altijd de nieuwste scanner te zijn. Een gerefurbisht systeem voldoet aan de technische specificaties, functioneert hetzelfde als een nieuw systeem en is een stuk goedkoper. Ook universiteitsziekenhuizen vullen de high-end systemen aan met gerefurbishte systemen om hoge aantallen patiënten te kunnen helpen. Daarbij werken ze meteen aan hun eigen duurzaamheidsdoelen. Circulariteit is geen bedreiging van de nieuwverkoop, maar een uitbreiding van het speelveld.’

Josje van Koppen (onderweg)

Ook Vanderlande merkt dat klanten steeds vaker bezig zijn met duurzaamheid. ‘Ze vragen wat er met de systemen gebeurt als ze end-of-use zijn’, vertelt Van Dartel. ‘Daarmee raakt het steeds nadrukkelijker ons businessmodel.’ Hij bestempelt dat als een externe versneller, naast Vanderlandes eigen ambities in CO₂-reductie die mede worden gevoed door de hoge duurzaamheidsdoelen van moederbedrijf Toyota Industries.

Andere insteek

Vanuit duurzaamheidsbesef zijn alle R-strategieën (rethink, reduce, reuse, repair, refurbish, remanufacture, recycle) een no-brainer. Toch is dat in veel gevallen niet genoeg om bedrijven overstag te laten gaan. Bakker: ‘Op dit moment staat de samenleving er niet heel erg open voor. En de politiek helpt bepaald niet mee. Een paar jaar geleden had ik goede hoop dat de voorlopers navolgers zouden krijgen, maar bij veel bedrijven schuift sustainability langzaam naar beneden op de prioriteitenlijst.’ Ze pleit er daarom voor om het ook vanuit geopolitiek en risicobeheersing in te steken. ‘De EU zet in op strategische autonomie en daar helpt circulariteit heel erg bij. Spullen langer gebruiken, hergebruiken, repareren, in circulatie houden. Helemaal als het over kritieke materialen gaat zoals zeldzame aardmetalen waar China de rem op zet.’ Materialen in de keten houden is dan niet idealistisch, maar noodzakelijk. ‘En klimaatverandering is een feit. Biodiversiteitsverlies en vervuiling zijn dat ook. Vroeg of laat gaat het dus ergens bijten. Een verstandig bedrijf bereidt zich daarop voor. Dat vergt leiderschap, want veel bedrijven zijn als de dood dat ze te ver voor de muziek uit lopen.’ Het omslagpunt is voor Bakker helder: ‘Je moet een champion in je organisatie hebben die erop blijft hameren.’

Weg van dozen schuiven

Bakker ervaart bij de bedrijven waarmee zij en haar onderzoekers samenwerken hoe weerbarstig de praktijk is en hoe bedrijven onderschatten wat er moet gebeuren zodra een apparaat, module of machine opnieuw de poort binnenkomt. Veel initiatieven blijven steken in pilots. ‘Onze maatschappij is nog heel sterk gericht op dozen schuiven. Een bedrijf dat decennialang gefocust is op leveren, ontdekt dat terughalen een andere relatie met de klant vereist. Je moet opeens contracten gaan maken met je klant als hij voor een leasemodel kiest’, zegt ze. Het kan ook misgaan wanneer kennis gefragmenteerd raakt. Ontwerpers weten hoe een product in elkaar zit, maar niet hoe het terugkomt. Service constateert defecten, maar niet waarom ze ontstaan. ‘Het strandt vaak omdat het businessmodel niet meebeweegt.’

Bakker adviseert bedrijven om eens goed naar hun productportfolio te kijken en uit te zoeken welke R-strategie het meest geschikt is. ‘We werken samen met bedrijven die bijvoorbeeld optimaliseren op recycling. Omdat we goede relaties hebben met een paar recyclers in Nederland, kunnen we het resultaat van zo’n transitie testen door een verbeterd product in de shredder te gooien en te kijken wat er gebeurt.’ Dat levert wijze lessen op en een set algemene regels. Maar omdat het zo productafhankelijk is, moet ieder bedrijf die vertalen naar zijn context. ‘Je moet toch naar bedrijfsspecifieke regels toe, door te kijken naar de materialen en verbindingen die jij gebruikt. Als je die richtlijnen eenmaal hebt opgesteld, is het echt geen hogere wiskunde meer. Designers kennen hun product door en door, en zijn slim genoeg om die regels onderdeel te maken van hun ontwerpmindset.’

Supercomplex

Voor Vanderlande zit een duidelijke businesscase in de interne bedrijfsprocessen, aldus Van Dartel. ‘We doen heel grote projecten waarvoor het simpelweg onmogelijk is om exact het benodigde materiaal naar de locatie te sturen; er blijft altijd over, van complete samenstellingen tot motoren, elektronica en kleine componenten. Vroeger werd dat lokaal verkocht door een opkoper, maar dan ging heel veel waarde verloren, omdat je er nooit voor terugkrijgt wat het voor ons waard is. Daarom hebben we nu een reverse logistics-operatie opgezet, zodat we het kunnen terughalen en weer in andere systemen gebruiken; daar zit de hoogste waarde.’

‘Als het alleen geld kost, wordt het een lastig verhaal’

Een operatie waar Vanderlandes klanten weinig van merken, maar het bedrijf leert er heel veel van. ‘Zo’n retourproces is supercomplex’, vertelt Van Dartel. ‘Allereerst moest worden vastgelegd wat er op zo’n locatie lag en wat terug kon. Projectteams moeten leren die schifting goed te maken. In Veghel doen we dan een kwaliteitscheck en kijken hoe groot de kans is dat we deze component binnen afzienbare tijd opnieuw kunnen gebruiken.’ Met als doel dat die systemen en materialen weer in de normale supplychain worden opgenomen.

Zoeken naar de root cause

Zo ver is het echter nog niet. ‘Het proces loopt, maar we zijn nog steeds aan het leren’, aldus Van Dartel. ‘Hoe we dat assessment on-site goed kunnen doen, hoe we alles moeten documenteren, hoe we de spullen met alle importcondities toch hierheen krijgen. Gelukkig zijn we goed in logistiek, dus we proberen daar de slimste oplossingen voor te bedenken.’ Daarnaast is het voor Vanderlande nog niet duidelijk wanneer terughalen precies gunstig uitpakt. ‘We hebben hier een tijdje boutjes en moertjes zitten tellen’, verklaart Van Dartel, ‘terwijl we wisten dat het misschien niet veel waarde zou toevoegen. Maar we wilden leren: wat betekent het nou en waar ligt het omslagpunt? We proberen dingen uit: laat het maar terugkomen, dan bepalen we wat we ermee kunnen.’

De belangrijkste les bij Vanderlande is dat efficiëntie van het retourproces niet het voornaamste is. ‘Uiteindelijk gaat het erom dat we op de projectlocatie zo min mogelijk materialen overhouden’, weet Van Dartel. ‘We hebben een aantal dashboards gebouwd, waarmee we de root cause van het overschot kunnen herleiden en antwoord krijgen op de vraag waarom bij elk project bijvoorbeeld zo veel kabelgoten resteren. Met dat inzicht kunnen we vervolgens onze processen aanpassen. Door op die manier de organisatie op te voeden, lossen we het probleem bij de bron op.’

Link magazine december 2025-januari 2026. Thema: Geld verdienen tijdens de hele lifecycle. Cover Christian Rood Leydenjar. Lees het artikel digital of vraag exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl

Daarnaast krijgt de systeemintegrator uit Veghel ook een rol als systeemdesintegrator. ‘En vervolgens zijn we weer een integrator in onze reverse supplychain’, zegt Van Dartel. ‘Die rol past veel meer bij ons want wij kennen het systeem, weten wat er in het veld staat en wat de status van de componenten is op het moment van end-of-use. Uiteindelijk zal een ecosysteem of partnership ontstaan om alles in goede banen te leiden. We zoeken actief welke bedrijven ons daarbij kunnen helpen en staan in contact met partijen die platformen aanbieden of in andere segmenten actief zijn. We willen leren van industrieën die daar al verder in zijn.’ Ook zoekt Vanderlande de samenwerking met zijn toeleveranciers. ‘Want een heel groot percentage van het materiaal komt van derden. Die moeten we dus in het proces betrekken.’

Een 8 is niet altijd een 8

Ook bij Philips draait het terughalen van systemen om de vraag hoeveel waarde er nog in zit. Die beoordeling start met een triage, waarin wordt bepaald of een apparaat geschikt is voor een tweede volledige ronde, of dat onderdelen moeten worden geoogst. Lerou: ‘Het land is soms een lastige variabele, want een 8 in Nederland is niet hetzelfde als een 8 in Thailand.’ Af en toe klopt de onderhoudshistorie perfect en kan een systeem vrijwel direct door naar refurbishment. Of blijkt bij binnenkomst dat onderdelen beschadigd zijn door klimaat, vocht of intensief gebruik. En andere keren is de machine sowieso te oud of te versleten om als geheel terug te keren. ‘Dan zorgen wij dat die lokaal gerecycled wordt. Met een netwerk van gecertificeerde partners.’

Daarnaast is parts harvesting een zeer interessant onderdeel van Philips’ operatie. Willemse: ‘Losse onderdelen kunnen we weer gebruiken in servicecontracten.’ Daardoor hebben oudere systemen alsnog waarde, zelfs als ze niet meer geschikt zijn voor een tweede leven als compleet apparaat. De onderdelen worden getest, gerefurbisht en teruggeleverd aan klanten die onderhoud of reparatie nodig hebben.

Winstgevend circulair

Philips werkt ondertussen aan verfijning van zijn model, vertelt Willemse, want klanten vragen expliciet om refurbishment dat dichter bij de markt is georganiseerd. ‘We zijn bijna live met een faciliteit in India. Dan hoeft een systeem niet helemaal naar Europa of Noord-Amerika te worden getransporteerd, maar kunnen we daar een Refurb Light-route aanbieden.’ Het betreft geen volledige revisie, maar een gecontroleerd traject waarin patiëntdata worden verwijderd, software wordt geüpdatet en covers indien nodig worden vervangen. ‘Wat oké is, blijft zitten. Het is tenslotte een tweedehands systeem. Niet same as new, wel met de garantiestempel van een oem’er: Philips-certified.’

Lerou benadrukt dat circulariteit vooral ook winstgevend moet zijn. ‘Als het alleen geld kost, wordt het een lastig verhaal. Dus hoe meer waarde we uit onze systemen halen, hoe duurzamer het wordt vanuit businessperspectief.’ Bakker voegt eraan toe dat bedrijven zich niet moeten laten afschrikken door de complexiteit van nieuwe routes: ‘Pilots zijn altijd een goed idee. Kijk hoe anderen het doen, haal daar inspiratie uit en bouw het stap voor stap uit. Het kan gewoon, maar je moet het wel doen.’