Digitalisering heeft ook impact op de sociale verhoudingen: Nieuw leiderschap en meer aandacht voor de werkvloer

0

Dankzij de voortschrijdende digitalisering hebben medewerkers toegang tot veel meer informatie. Zo kunnen ze beter functioneren en zelf bepalen wat ze moeten doen. Een baas hebben ze daarvoor niet meer nodig. De rol van de manager verandert en dat vraagt om nieuw leiderschap en dus sociale innovatie. Maar bij veel bedrijven is er een spanningsveld tussen de (digitale) technologie van Industrie 4.0 en de organisatie die soms nog op niveau 2.0 zit. De vraag is dan waar te beginnen met interventies: in de top(structuur) of op de werkvloer?

  • ‘Veel medewerkers kunnen veel beter functioneren doordat ze nu wel informatie hebben.’
  • ‘Vaste structuren bestaan niet meer, daar moeten we onze leiderschapsstijl op aanpassen.’
  • ‘Voorheen deden mensen soms twee dagen hetzelfde productiewerk, nu doen ze na een kwartiertje alweer wat anders.’
  • ‘Natuurlijk moet je het management ook meekrijgen, want anders stuit je op een glazen plafond.’
  • ‘We moeten ons volledig heruitvinden en dat zal door corona en Industrie 4.0 alleen nog maar versnellen.’

    Frank Mulders: ‘In onze krachtige AAE-cultuur staat het belang van het team voorop en is er tegelijk ruimte voor individuele ontwikkeling.’ Foto: Bart van Overbeeke

Digitalisering gaat over de processen, maar heeft ook veel impact op de mensen, stelt Frank Mulders, general manager van machinebouwer en system supplier AAE in Helmond. ‘Data worden omgezet in informatie. Veel medewerkers die voorheen deze informatie niet hadden, kunnen veel beter functioneren doordat ze die nu wel hebben. Ze hoeven er niet meer voor naar hun baas of een andere afdeling. Dat maakt hun werk leuk. Ze hoeven ook niet meer te registreren, want alles is connected, en kunnen daardoor bezig zijn met hun vak: de producten beter en beter krijgen, door de variantie uit het proces en product te halen. Het was eerst wel wennen in onze organisatie: “Huh, hoe kan die informatie ineens zo makkelijk beschikbaar zijn?”’ Vooral voor de managers, aldus Mulders. ‘Zij hadden vaak een reporting-functie, maar die is nu voor alle managementlagen overbodig. We zijn bezig hun functie zo te transformeren dat zij hun energie steken in productiviteitsverbetering in plaats van ‘dom’ rapporteren. De radical transparency dankzij de digitalisering leidt ertoe dat de vaste organisatiestructuur uit het verleden nu minder of niet meer werkt. De een vindt het heerlijk in een min of meer vaste structuur een productiestap uit te voeren, elke dag een beetje beter. Anderen willen juist grote verbeterstappen zetten; hen noemen we onze verbeterridders. En sommige mensen willen graag afwisselend beide rollen vervullen. Mensen mogen als verkenners ook af en toe buiten de eigen afdeling of zelfs buiten de organisatie op onderzoek uit.’

Leren leidinggeven

De nieuwe werkelijkheid van big data en digitalisering vraagt om een andere organisatievorm en nieuw leiderschap, concludeert Mulders. ‘Vaste structuren bestaan niet meer, we passen ons aan waar nodig en daar moeten we onze leiderschapsstijl ook op aanpassen. We noemen het BARBA-leiderschap (naar de bekende tekenfilmserie Barbapapa uit de jaren zeventig, met fantasiefiguren die flexibel van vorm zijn, red.).’ Organisatieverandering moet volgens Mulders per definitie bij leiderschap beginnen. ‘We hebben elke twee jaar een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Als het ergens niet goed zit, ligt dat, als bij wet, altijd aan het leiderschap. We zijn daarom een ‘leiderschapsreis’ gestart met zestig mensen uit staf- en lijnmanagement, met leren leidinggeven als hoofdthema. Want leidinggeven wordt eigenlijk nooit geleerd. We zetten gewoon iemand ergens als teamleider neer: “Ga het maar leren.”’

De leiderschapsreis wordt goed ontvangen, zegt Mulders. ‘Sommige mensen vinden het eng, bijvoorbeeld omdat ze het over zichzelf moeten hebben. Iedere manager, ook ik, coacht meerdere mensen en daarbij stellen we enkele basisvragen, zoals: wat wil je bereiken? Die vinden ze moeilijk om te beantwoorden. “Heb jij weleens gewerkt voor een baas die niet wist wat-ie wilde?”, vraag ik dan. “Ja, en dat was vreselijk”, klinkt het dan. Dus moeten zij nu zelf ook weten wat ze willen bereiken. Leiderschap verplicht je tot iets. We moeten de voordelen én kosten benoemen. Het wordt vaak vergeten, maar als het echt spannend wordt, moet je er als leider staan.’

Van de managers wordt verwacht dat ze de vier cultuurwaarden van AAE uitdragen. Mulders: ‘Dat geven we weer met een infinity-teken, een acht op z’n kant. ACHT staat voor ambitious, can do, human, together. In die AAE-cultuur staat het belang van het team voorop en is er tegelijk ruimte voor individuele ontwikkeling. We verwachten ook wat van de individuele medewerker. Zelf nadenken over wat hij of zij kan bijdragen in plaats van doen wat de baas zegt. Dat is een grote verandering. Veel mensen vonden het o zo fijn als de baas ze vertelde wat ze moesten doen. Nu moeten ze zelf initiatief nemen en daarvoor moeten ze de vier intelligenties in balans hebben; naast IQ en EQ zijn dat SQ voor spiritualiteit/zingeving en FQ om het lichaam fysiek op orde te houden. Dan kunnen ze als individu beter presteren.’

Enkelstuks en kleine series

AAE telt ruim 400 medewerkers, van wie al zestig in een leiderschapsrol. Ook kleinere bedrijven kunnen mooie resultaten van sociale innovatie laten zien, zoals Metaalcenter Driessen (25 medewerkers), dat dit jaar de Smart Manufacturing Award van Koninklijke Metaalunie won. Bij het bedrijf uit Weert gaf de financiële crisis van 2008 de aanzet tot een omslag, vertelt directeur Antal Driessen. ‘We waren een gewoon productiebedrijf en maakten middelgrote series waaraan we door de grote concurrentie niets meer verdienden. We moesten het anders gaan doen, en de beste worden in enkelstuks en kleine series, met first time right en one-piece flow.’

Dat alles kon alleen als MC Driessen ook aan de voorkant zou automatiseren, het calculeren en offreren, en de benodigde tijd voor werkvoorbereiding drastisch omlaag zou gaan. Dus ging het bedrijf zelf software ontwikkelen, vertelt Driessen. ‘Nu zitten we op 45 seconden per orderregel en kunnen weinig mensen heel veel werk verzetten. Verder hebben we voor de flow, zo snel mogelijk van tekening tot eindproduct, gekeken naar de logistieke routing door de fabriek.’ Voor het zover was, moest Driessen vier jaar geleden wel een externe partij in de arm nemen om de toen nog ‘rammelende’ automatisering helemaal opnieuw op te bouwen. In een half jaar was dat gepiept en kon het bedrijf over op de nieuwe werkwijze.

Gevarieerder en flexibeler

Dankzij de lange aanloop kon Driessen zijn mensen meenemen in de organisatievernieuwing. ‘Je stuit wel op weerstand en soms moet je mensen ook loslaten. Voor degenen die bleven was het alsof ze opnieuw naar school moesten. We zijn nu papierloos, iedereen werkt met schermen en computers. Voor sommigen was het heel moeilijk om afscheid te nemen van de papieren tekeningen. Die hebben drie maanden met hun ziel onder de arm gelopen, want ze waren hun overzicht kwijt, meenden ze. Nu wil niemand terug naar de oude situatie. We produceren veel gevarieerder en flexibeler. Voorheen deden mensen soms twee dagen hetzelfde productiewerk, nu doen ze na een kwartiertje alweer wat anders.’

‘Als het ergens niet goed zit, ligt dat altijd aan het leiderschap’

Voor dit jaar verwacht Driessen 65 procent groei – winstgevend. ‘Wij doen niets aan de marge, maar alles voor de service en 100 procent leverbetrouwbaarheid.’ Het succes wordt door de buitenwacht erkend, getuige het juryrapport bij de award: ‘Metaalcenter Driessen is een voorbeeld van een metaalbedrijf dat organisatorisch innoveert. Een bevlogen eigenaar die vanuit een platte organisatie met een no-nonsense cultuur een bijzonder mooi bedrijf heeft opgebouwd. Smart zit volledig in het DNA.’

Duurzaamheid en veiligheid

Verder maakt MC Driessen echt werk van duurzaamheid. ‘We proberen ook energiezuinig en circulair te werken. Metaal is een mooi product, want 100 procent recyclebaar. Ook gebruiken we gerecyclede kartonnen dozen en dekbladen, papieren tape en ledverlichting.’ Over veiligheid maakt Driessen zich eveneens druk. ‘Als je zorgt voor een schone werkomgeving, waar alles goed is geordend en opgeruimd, draagt dat niet alleen bij aan een goede flow maar ook aan meer veiligheid op de werkvloer. De arbeidsinspectie was onder de indruk en bij een werkbezoek van koning Willem-Alexander in de buurt mocht ik aanschuiven om te praten over veiligheid. Ik heb voorgesteld om van de boetes voor onveilige situaties die de arbeidsinspectie oplegt verplichte investeringen in veiligheidsmaatregelen te maken. Dat was eind 2019. Een jaar later is daadwerkelijk de eerste boete omgebogen naar een investering in veiligheid.’

Verbeterroutines

Leiderschap en aandacht voor de medewerkers zijn belangrijke thema’s voor Wilfred Knol, onderzoeker in het lectoraat Lean/World Class Performance van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) en verbonden aan het HAN Lean-QRM Centrum. Knol heeft gekeken naar de succesfactoren en randvoorwaarden voor lean-implementaties bij mkb’ers in de maakindustrie. ‘De rol van het topmanagement wordt altijd eerst genoemd. Strategische, organisatiebrede voorwaarden zijn in dat perspectief het belangrijkst. Denk aan betrokkenheid van de directie, goed leiderschap en een verbetervisie. Uit mijn analyse van de randvoorwaarden blijkt echter dat als je een bescheiden lean-implementatie wilt doen, je nog best zonder deze strategische factoren kunt. Je moet bij lean-implementaties vooral focussen op de werkvloer, medewerkers trainen en ruim de tijd geven om verbeterprojecten te doen. Pas als de lean-implementatie zich uitstrekt over het hele bedrijf, worden die strategische factoren kritiek.’

Cruciaal zijn volgens Knol wat hij verbeterroutines noemt. ‘Lokale routines zijn altijd het belangrijkst, bijvoorbeeld hoe mensen samenwerken aan verbeteringen, ook over afdelingen heen.’ Als de implementatie zich verder ontwikkelt, gaat het proces van continu verbeteren draaien op de strategische verbeterroutines, zoals de invulling van leiderschap zelf.

Beter verankeren

Knol baseert zich op de praktijk. ‘Succesvolle bedrijven leggen hun focus op de werkvloer, om de mensen mee te krijgen en te trainen, en daar verbeterprojecten te doen. Terwijl bedrijven die het minder goed doen, meer een top-down benadering blijken te volgen. In tegenstelling tot wat goeroes als Womack & Jones (auteurs van het standaardwerk Lean Thinking, red.) voorschrijven, moet je niet beginnen met het neerzetten van een lean-structuur, maar juist met sociale innovatie: medewerkers aanspreken, betrekken en coachen. Dat duurt langer, maar leidt op termijn tot beter, meer en duurzamer resultaat.’

Knol heeft zijn bevindingen samengevat in een interventie. ‘Ga met medewerkers wel het gesprek aan over hoe een lean proces eruit kan zien, maar laat hen er zelf over nadenken en tot oplossingen komen. Leer hen hoe ze current en future state mapping kunnen uitvoeren, zodat ze gaan begrijpen hoe zij samenwerken en zich afvragen waarom ze het eigenlijk zo doen. Dan komen ze met oplossingen die beter zijn, omdat de medewerkers het beste bekend zijn met de lokale situatie. Bovendien is het beter verankerd, want zelf bedacht.’

Inmiddels heeft Knol de interventie bij een eerste bedrijf uitgevoerd. ‘Ze waren er enthousiast over, al ging het natuurlijk niet zo snel als ze wilden. Maar het landde wel beter en ideeën die tijdens deze interventie zijn opgekomen, zie ik al op andere plekken in hun organisatie terug. Medewerkers zijn enthousiast geworden, vertellen anderen erover en die gaan ook aan de slag. Natuurlijk moet je het management ook meekrijgen, want anders stuit je op een glazen plafond. Het beste is als het management gedreven is, maar niet voor de troepen gaat uitlopen.’

Her- en bijscholing

De praktijkcases van AAE en Driessen laten vooral het belang zien van dienend leiderschap en investeren in medewerkers, aldus Henk Volberda. Die centrale positie voor medewerkers is niet vanzelfsprekend, weet de hoogleraar strategie & innovatie aan de Universiteit van Amsterdam en directeur van het Amsterdam Centre for Business Innovation. Volberda voert jaarlijks de Nederlandse Innovatie Monitor uit en betrekt daar sociale innovatie bij. Ook in de huidige crisis – corona en het aanhoudende gebrek aan (technisch) geschoold personeel – is volgens hem de positie van medewerkers per saldo niet versterkt. ‘Er wordt voor innovatie wel meer geïnvesteerd in onder meer r&d en ICT, maar personeel komt vaak niet op de eerste plaats. Het is en blijft ‘customers first’. Bedrijven beginnen wel te beseffen dat ze meer in medewerkers moeten investeren, maar tijdens de coronacrisis is bijvoorbeeld een leven lang leren weer vergeten. In Nederland gaat de discussie veel over de arbeidsvoorwaarden. Ik zou willen dat er meer aandacht is voor her- en bijscholing. Want volgens internationaal onderzoek zal bijna de helft van alle productiewerk nog worden geautomatiseerd en moet de helft van de werkende bevolking nieuwe, digitale, vaardigheden verwerven. We moeten ons volledig heruitvinden en dat zal door corona en Industrie 4.0 alleen nog maar versnellen.’ Volberda schreef er met twee co-auteurs een boek over, met als titel: ‘Innovatie Jij.nu – Niet de robots, maar wij zijn aan zet’. Dat gaat over ‘innovatie die vanuit de medewerker én de manager komt’, duidt de hoogleraar.

Kortom, sociale innovatie moet hoger op de agenda. ‘Uit de innovatiemonitor blijkt dat de maakindustrie wel stappen zet in de digitale transformatie. Maar veel bedrijven zijn afwachtend, terwijl de transformatie pas gaat renderen als je er lang in hebt geïnvesteerd. Daarbij hebben ze nieuwe organisatievormen en modellen voor leiderschap minder in het vizier. We zien een spanningsveld tussen Industrie 4.0 en de organisatie, die vaak nog op niveau 2.0 functioneert. Dat leidt tot fricties als bedrijven technologie willen inzetten voor een hogere productiviteit.’

Langetermijnperspectief

Uit Volberda’s monitor blijkt verder dat ondernemingen die zich met sociale innovatie bezighouden ook over de volle breedte innovatiever zijn. ‘Ze kijken wel naar winstgevendheid, maar meer op de lange termijn. In die tijdsoriëntatie zit een groot onderscheid. Bedrijven met een langetermijnperspectief die in de coronacrisis met vraagafname werden geconfronteerd, hebben goed nagedacht over wat dat voor ze betekende. Veel van hen zijn multimodaal geworden, hebben digitale kanalen toegevoegd aan hun business en zijn gaan experimenteren met online businessmodellen. Bedrijven die naar de korte termijn kijken, investeren minder in r&d en ICT, en bezuinigen eerder op medewerkers. Het paradoxale is dat hun focus op winstgevendheid op de korte termijn juist leidt tot minder winst op de lange termijn. We zien een tweedeling tussen bedrijven die versneld digitaliseren en van de crisis profiteren, en zij die moeilijk het hoofd boven water houden. Ik roep die bedrijven op om met bestuur en ondernemingsraad om tafel te gaan om een agenda voor sociale innovatie te maken en de tijdsoriëntatie te veranderen ten gunste van de lange termijn.’

Gewetensvraag

Een sector die in ieder geval niet vooroploopt met (sociale) innovatie is de logistiek. Dat blijkt uit het antwoord van Jack van der Veen, hoogleraar supplychain management aan Nyenrode Business Universiteit, op de ‘gewetensvraag’ of de logistieke wereld openstaat voor nieuwe ideeën. ‘Logistieke partijen zijn zo druk met de dagelijkse operatie, waarin kosten zo’n dominante factor zijn, dat ze weinig tijd nemen voor strategisch nadenken.’ Sociale innovatie komt er dan ook nog te weinig van de grond. ‘Het creëren van nieuwe organisatievormen, inzetten op nieuw leiderschap en strategisch denken, het centraal stellen van klantwaarde en de lange termijn: dat alles vraagt een andere managementstijl. Maar als je blijft hollen van de ene naar de andere crisis, is het lastig om daarover na te denken. We zagen in het begin van de coronacrisis wel een andere manier van werken, in teams waaraan bijvoorbeeld ook toeleveranciers deelnamen. En dat met meer transparantie, terwijl contracten buiten de deur werden gehouden. Toch was alles al snel back to normal.’

Horizontaal management

Volgens Van der Veen moet zeker in sectoren die draaien op ketens, zoals de logistiek en ook de maakindustrie, sociale innovatie de hele keten bestrijken. ‘Een omgeving creëren waarin iedereen alles durft te zeggen en kan bijdragen aan het bepalen van de agenda, via early supplier involvement en early customer involvement.’ Van der Veen heeft samen met co-auteur Michel van Buren over keteninnovatie recent een boek gepubliceerd: ‘Regisseer de keten – Een managementmethode die leidt tot wendbaarheid en waarde voor organisaties, mensen en maatschappij’. De auteurs bepleiten horizontaal in plaats van verticaal management. ‘Minder top-down denken, meer in termen van wat je in de primaire processen met elkaar kunt bereiken. Daar hoort sociale innovatie bij en die moet vooral uit het horizontale ketenproces komen, bijvoorbeeld door langetermijnrelaties aan te knopen met klanten en toeleveranciers.’ Een ketenregisseur, of ‘regisseur van waarde’ zoals de auteurs die noemen, moet zorgen dat partijen, ook afdelingen binnen één bedrijf, vanuit hun eigen kracht samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Dan helpt het om ketens lokaler in te richten, zoals nu her en der wordt overwogen onder invloed van de actuele verstoringen in mondiale toeleverketens. ‘Het voordeel van een lokale keten is transparantie, die een betere afstemming mogelijk maakt en ketens meer als een eenheid laat bewegen. Informatiedeling is dan het eerste vraagstuk. In mondiale ketens ontbreekt daarvoor vaak het overzicht.’

Lokale cultuur

De globalisering staat dus ter discussie, maar tegelijkertijd volgen in de hightech steeds meer middelgrote bedrijven, zoals system suppliers, hun multinationale klanten. Ook AAE gaat in die trend mee, zegt Mulders. ‘We hebben al Grauel (bedrijf gespecialiseerd in hightech printing, red.) in Berlijn en de intentie is om meer bedrijven te kopen, zodat we dichter bij onze internationale klanten kunnen zitten. Onze corporate communicatie wordt Engelstalig, maar we blijven in de lokale taal met elkaar praten. In Helmond hebben we maar enkele mensen die geen Nederlands spreken; zij kunnen allemaal een opleiding Nederlands volgen. Verschillen in lokale cultuur moet je koesteren; ze zijn de lijm van je organisatie. Als je dat allemaal wegpoetst met bijvoorbeeld Engels als corporate language, ben je je lokale cultuur kwijt. Mensen willen juist horen bij een cultuur die ze herkennen.’

Link magazine editie december thema 2021 Sociale Innovatie: Beter innoveren, beter produceren. Lees Link digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl’

Jan ter Bogt & Siets Bakker, ‘Onderstroommanagement – Systemisch werken voor doeners en makers; Word een complete leider’, ISBN 978-90-83211-30-5, € 26,95.

Word een complete leider: interventies in de onderstroom

Een bedrijf kan in de ‘bovenstroom’ prima draaien, maar als het in de ‘onderstroom’ niet goed zit, blijven de prestaties achter bij wat mogelijk zou zijn. In de bovenstroom gaat het over het optimaal inzetten van alle beschikbare middelen, in de onderstroom over het optimaal organiseren van de onderlinge verbindingen van alles wat bij een bedrijf hoort. Daar ligt steeds meer de bottleneck; onderstroommanagement helpt dan om blokkades weg te nemen.

Organisatieadviseurs en ondernemers Jan ter Bogt en Siets Bakker schreven er een boek over: ‘Onderstroommanagement – Systemisch werken voor doeners en makers; Word een complete leider’.

Is een directeur of manager minder succesvol dan hij of zij zou kunnen zijn? En presteert het bedrijf of team minder goed dan mogelijk is, ondanks alle inzet en talent? Grote kans dat het leiderschap incompleet is. Complete leiders hebben aandacht voor zowel de boven- als de onderstroom.

De auteurs hebben hun kennis van onderstroommanagement bij opdrachtgevers ingezet en verder ontwikkeld. ‘Soms hebben we ons erover verbaasd hoe weinig ervoor nodig is om fundamentele veranderingen door te voeren in organisaties. Als je weet waar je moet zijn in de onderstroom, gaat het eigenlijk vanzelf. Het moeilijkste is het zogeheten WYSIWYG-denken verlaten. In de onderstroom geldt namelijk what-you-don’t-see-is-what-you-get.’ De auteurs willen directeuren en managers de weg wijzen in de onderstroom. Want de kennis over systemen, interactie en verbindingen is vaak nog nauwelijks ontwikkeld. Er wordt ook nog nauwelijks op gestuurd. ‘Een paar kleine interventies kunnen al een wereld aan verschil maken, met goede, blijvende resultaten tot gevolg.’

Nog een voorbeeld uit de adviespraktijk van de auteurs. In een succesvol bedrijf bleef de directeur ondanks de groei extreem zuinig met noodzakelijke uitgaven en investeringen. Dat belemmerde de optimale ontwikkeling van het bedrijf en zorgde voor frustratie bij zijn medewerkers. De oorzaak bleek in de onderstroom te liggen, in de verbinding ‘oorsprong’. In zijn jeugd was het bedrijf van zijn ouders failliet gegaan. Die ervaring bepaalde de opstelling van de directeur: tot het uiterste moest hij voorkomen dat zijn eigen bedrijf failliet ging doordat er te veel werd uitgegeven. Toen dit eenmaal was opgehelderd, kon de directeur voortaan met een gerust hart toestemming geven voor noodzakelijke investeringen en kon het bedrijf verder floreren.

www.onderstroommanagement.nl (bestellen)

Share.

Reageer

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.