Hoe verandert je rol als directeur-eigenaar in een familiebedrijf wanneer de organisatie sterk groeit en professionaliseert? Wat moet je anders doen? Of helemaal loslaten wellicht? Daarover ging het DGA Platform van Link Magazine bij itsme in Raamsdonksveer, waarvan sommige onderdelen al bijna 150 jaar bestaan. Onlangs trad Koert Huisman toe tot de statutaire directie om de internationale itsme Groep te versterken. Jan Bijnen is nu algemeen directeur van itsme Nederland. Taco Leeflang, dga en gastheer deze middag, moet zijn weg nog vinden nu hij van veel operationele taken en beslissingen is verlost.
‘Ik ga meer plezier uit mijn nieuwe rol halen… maar het is wennen’
- ‘Ik ben niet van het managen en het strak opvolgen van strategische plannen, maar veel meer van het ondernemen.’
- ‘Ik moest heel erg wennen aan de rol aan de zijlijn. Want nu heb je iemand die in jouw plaats dingen beslist.’
- ‘Dan heb je ineens een directie en moet er wel een plan komen. Het moet morgen beter dan vandaag, was mijn motto.’
- Er is zeker niet één oplossing die voor iedereen werkt.
Taco Leeflang heeft zijn LinkedIn-profiel aangepast: sinds 1 maart is hij chairman of the board van de itsme Groep, meldt hij. Hij werkte vijf jaar in de advocatuur, stapte zeventien jaar geleden over naar het familiebedrijf, vervulde er functies in de IT, sales en inkoop, en volgde zijn vader op als algemeen directeur. En nu moet hij zichzelf opnieuw uitvinden in zijn rol als non-executive. Toen hij het bedrijf overnam – zijn zus en broer zijn mede-eigenaar maar niet in het bedrijf actief – leek het makkelijker: er was een groot feest om vader uit te zwaaien en iedereen wist waarmee ze af waren.
Nu is het anders, lastiger, omdat Taco Leeflang nog steeds door het bedrijf loopt. ‘Het is ook nog pril. Koen is net door zijn proeftijd heen. Ik weet zeker dat ik meer plezier uit mijn nieuwe rol ga halen. Ik ben niet van het managen en het strak opvolgen van strategische plannen, maar veel meer van het ondernemen en de contacten met medewerkers, klanten, leveranciers en andere externe stakeholders. Maar het is wennen.’
Juiste persoon?
De itsme Groep (itsme staat voor industrial technology and supply for mechanical and electrical) is een zelfstandige internationale toelevergroep met het hoofdkantoor in Raamsdonksveer. itsme levert innovatieve oplossingen in de techniek en distributie aan industrie, machinebouw, modulebouw en installateurs. Er zijn meer dan duizend medewerkers, actief vanuit acht bedrijven en veertig vestigingen in Europa. De omzet zal dit jaar naar verwachting op 550 miljoen euro uitkomen.
‘Als pure ondernemer ben je niet altijd de beste manager en bestuurder’
Leeflang: ‘De organisatie is zo groot geworden dat het voor mij echt besturen werd. Ben ik daar de juiste persoon voor, vroeg ik me af. Moet ik misschien een investeerder erbij halen, en op welk moment dan? Als we over bepaalde drempels heen gaan – en dat was voor mij 500 miljoen euro omzet en duizend man personeel – dan ben ik niet meer de juiste persoon, heb ik weleens gezegd.’
Hij kreeg de laatste tijd ook regelmatig de vraag wanneer hij itsme wilde verkopen. ‘Voorlopig vinden wij ons als familie nog steeds de beste eigenaar: itsme heeft het ondernemerschap, de durf om risico’s te nemen en de identiteit van een familiebedrijf nodig. Tegelijkertijd: waar zit de balans? Als pure ondernemer ben je niet altijd de beste manager en bestuurder.’
Op een gegeven moment zag Leeflang dat hij in dezelfde valkuilen als zijn vader begon te lopen. Hij kon bijna in zijn eentje de meest vergaande beslissingen nemen. ‘Als mijn vader op een dag zin had om een bedrijf erbij te kopen, deed hij dat gewoon.’ Dat is ook niet altijd goed, maar hoe lastig hij het nog steeds vindt: ‘Mijn onderbuikgevoel zei me om de knoop door te hakken en in de voorzittersrol te gaan zitten. Terwijl we ook nu weer enigszins kunnen krijgen wat ik soms met mijn vader had. Dat mensen toch nog naar mij gaan zitten luisteren in de dagelijkse praktijk, terwijl iemand anders de baas is en ceo op zijn visitekaartje heeft staan. Hoe we daarmee om moeten gaan, weet ik nog niet helemaal.’
Gewoon doen wat ik gedaan heb
Dirk Harm Eijssen is partner van Gwynt in het Brabantse Esch dat directies en (familie)eigenaren begeleidt die vooruit willen op het gebied van strategie, organisatie-inrichting en operational excellence. Eijssen modereert deze middag de discussie van het DGA Platform van Link Magazine. ‘Waarvoor is die externe directie ingehuurd? Is er een duidelijke opdracht?’, wil hij weten. Zijn meer aanwezigen wel eigenaar maar niet langer ‘meewerkend voorman’? Het antwoord is divers: bij een beperkt aantal bedrijven heeft de externe directie een duidelijke opdracht meegekregen. Om open te kunnen sparren, worden de platformdeelnemers niet met naam en toenaam geciteerd. ‘Wij hebben op elke vestiging nu een eigen directie zitten die verantwoordelijk is voor het reilen en zeilen, voor de instandhouding en groei’, reageert iemand. ‘Simpel gezegd: ze moeten gewoon doen zoals ik het altijd gedaan heb: ondernemen en resultaten laten zien. Bij ons is het net zo goed nog zoeken, ik deed altijd veel op gevoel en intuïtie. Wij hadden helemaal geen systemen. Ik ben zelf ook nog keihard operationeel aan het werk. Er zaten hiaten in mijn plan, en die probeer ik dicht te lopen.’
Een ander bedrijf aan tafel heeft nu een tweehoofdige, statutaire directie. De dga: ‘Ik realiseerde me dat ik deed waar ik niet zo goed in ben en waar ik veel te weinig geduld voor heb. Mensen kwamen voor van alles bij mij: dat dingen niet gelukt waren, en dat de redenen ervoor toch vooral buiten henzelf lagen. Het is de eerste keer dat een niet-familielid directievoorzitter is, maar hij is in heel veel dingen evident beter dan ik. Ik ben niet zo’n teamspeler, daar haal ik geen energie uit.’
Ruimte in het hoofd
Een andere dga vertelt hoe hij een jaar of zeven geleden op enigszins gevorderde leeftijd een familiebedrijf kocht dat sindsdien erg snel groeit. ‘We hebben een goed verhaal en gaan snel omhoog. Ik deed steeds meer dingen die ik niet leuk vond en was vooral intern bezig. Anderen kregen meer snipperdagen naarmate ze ouder werden, ik was nooit meer vrij. Je staat ermee op en gaat ermee naar bed. Dit was gewoon niet de situatie waar ik ooit op gehoopt had. Ik moet er een directeur neerzetten die veel dagelijkse shit kan opvangen, bedacht ik.’
Dat deed hij en ze maakten met z’n tweeën een businessplan: waar gaan we de komende vijf jaar naartoe? Hoe doen we dat? Hoe ontwikkelen we de afdelingen? Die directeur heeft nu een uitgesproken opdracht.
‘Ik heb dertig jaar lang geen plan gemaakt, zelfs geen jaarplan’
‘Ik moest heel erg wennen aan de rol aan de zijlijn. Want nu heb je iemand die in jouw plaats dingen beslist. Tegelijkertijd kan ik wel loslaten, het geeft me ruimte in mijn hoofd. Ik ben zelfs nieuwe business erbij gaan kopen. We praten veel met elkaar: wat zien we op de markt, hoe pakken we de sterke groei aan, kan dat nog autonoom?’ Hij is in de fase gekomen dat hij het zelfs compleet kan loslaten, denkt hij. ‘Ik ben geen directeur voor honderden personeelsleden. Ik wil klanten adviseren, oplossingen bieden. Het bedrijf gaat mij ontgroeien.’
Morgen beter dan vandaag
Een strategie op papier zetten – een document waar de hele organisatie weet van heeft – kan complex zijn, klinkt het aan tafel. ‘Daar heb ik als techneut veel problemen mee. Wat ik wil, zit in mijn hoofd, in mijn onderbuik. Maar om daar nou zinnen van te maken, stippen op de horizon… dat kost bakken met tijd.’ Dat vraagt hulp van buitenaf om die ideeën te vertalen.
‘Ik heb dertig jaar lang geen plan gemaakt, zelfs geen jaarplan’, reageert een deelnemer. ‘Echt never nooit niet. Hoe je dat doet, geen idee. En dan heb je ineens een directie en moet er wel een plan komen. Het moet morgen beter dan vandaag, was mijn motto. En dat is aardig gelukt.’ Eijssen: ‘Daar kun je tot een bepaalde omvang ook supersuccesvol mee zijn. Je bent als eigenaar veel buiten de deur, ziet overal kansen. Maar het hele bedrijf leunt op jou. En bij groei van de onderneming hebben medewerkers – en ook klanten – behoefte aan een plan en duidelijke doelen.’
Sommige familiebedrijven denken ook dat een uitgebreid strategieplan betekent dat er niet echt op het scherpst van de snede wordt ondernomen. ‘Bij ons was het precies andersom’, vertelt iemand aan tafel. ‘Vijf jaar geleden hebben we een strategieplan opgesteld. We hebben een complete roadshow langs klanten gehouden. Hoe zien jullie de wereld, waar liggen jullie wakker van? Dat gaf ons zo veel energie. We zijn naar buiten gegaan en denken niet alleen na over gebouwen, machines en andere investeringen, maar bijvoorbeeld ook over de competenties die onze medewerkers nodig hebben om op die klantwensen in te spelen.’
Tegen het plafond
Een deelnemer – tweede generatie familiebedrijf – vertelt hoe ze vijfjarenplannen maken. ‘We gaan met onze vijf directeuren zitten, en halen er wat mensen bij die de markt goed kennen. We willen onze klanten begrijpen. Dat gaat heel goed zonder consultants. Zo weten we nu precies wat we op vijf speerpunten willen, op innovatie, operations, sales…’ Ze nam het bedrijf over van haar vader en heeft al een paar keer met hem ‘tegen het plafond gezeten’. ‘Pa, jij of ik? We gaan niet allebei aan het stuur trekken. Mijn vader is vanuit de techniek begonnen. Nu is er een duidelijke koers, waarover we uitgebreid rapporteren in medewerkersbijeenkomsten.’
Dat laatste is ook vaak nieuw voor bedrijven waar de volgende generatie het stokje heeft overgenomen. Een deelnemer vertelt: ‘Mijn vader verklaarde me in het begin voor gek dat ik omzetcijfers en bezettingsgraden ging delen. “Dan zien ze dat we veel geld verdienen”, zei hij. Ik wil mensen juist deelgenoot maken van wat er gebeurt. Ze zien ook dat we heel veel investeren in vernieuwing en dat het geld niet in mijn eigen zak verdwijnt.’ En ze horen ook als het wat minder gaat en er een tandje bijgezet moet worden. ‘Al gebeurt dat dan weer niet altijd spontaan’, reageert iemand anders.
Genieten van de reis
Is er op een dag toch een strategieplan, dan is het vervolgens zaak om het op te volgen en de voortgang gedisciplineerd te monitoren. ‘Dat vinden de meeste dga’s het moeilijkst, daar hebben ze helemaal geen zin in’, zegt Eijssen. ‘Dat je in je directieoverleg elke maand die plannen terug laat komen, want daarmee maak je het belangrijk en komt er voortgang.’ Leeflang herkent dat helemaal: ‘Als ik iets bedacht heb, is het voor mij bij wijze van spreken al gebeurd. “Je moet ook kunnen genieten van de reis ernaartoe”, zeggen mensen. Nee, dus.’
Dat gedisciplineerd opvolgen en erop terugkomen hoort echt bij de directie, stelt Eijssen. Bovendien: goede directieleden hoef je niet achter de broek aan te zitten, reageert een ander. Laat iedereen lekker voor de realisatie van zijn eigen stuk zorgen.
Link magazine juli/augustus 2025. Thema: Investment, private equity en overnames. Cover Robin Knoops oprichter Inreda Diabetic. Lees het artikel digital of vraag exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
MBA-bril
Eijssen schetst hoe je op drie manieren naar de sturing van je bedrijf kunt kijken: puur vanuit ondernemerschap, dus kansen zien en pakken, en de persoonlijke ambities van de eigenaar/oprichter nastreven. Dat gebeurt in een familiebedrijf bij uitstek in de begintijd. Of kijken vanuit professioneel management, door een MBA-bril van efficiency en effectiviteit. Hierbij gaat het ook om voorspelbaarheid en businesscasegedreven besluitvorming. Of – en die wordt vaak vergeten: vanuit zorgzaamheid. Goed zijn voor je mensen en je verantwoordelijk voelen voor hen maakt een familiebedrijf aantrekkelijk, zorgt voor een goede naam in de markt en de samenleving. Het is het streven naar harmonie. Bedrijf en medewerkers worden haast onderdeel van het familiesysteem, om in systemische termen te denken. En dat maakt het heel moeilijk om afscheid te nemen van mensen van wie al jaren bekend is dat ze eigenlijk niet functioneren. Mensen worden beloond op basis van hun vroegere inzet, niet hun resultaat nu. Ook in managementteams kunnen van die wel-willers en niet-meer-willers zitten. Eigenaren trekken de verantwoordelijkheid naar zich toe en houden de organisatie onbewust klein. ‘Mijn vader was veel te goed voor zijn mensen. En daar is soms misbruik van gemaakt’, herkent iemand.
Leeflang: ‘Er zijn ook mensen die hier al heel lang werken en niet meer meekunnen. Dat is niet per se altijd hún schuld. Dat komt doordat het bedrijf zo veranderd is. In dat geval kijken we naar een andere rol of functie. Als ze niets willen, is het wat anders.’
Mix nodig
Die drie manieren van sturing zullen altijd een combinatie blijven: Eijssen suggereert een mix van 30 procent kansen pakken en ondernemen, en 70 procent vooral planmatig werken. Waarbij de goede kanten van de zorgzame en op de lange termijn gerichte cultuur concreet gemaakt worden. ‘Je bent als ondernemer nodig, terwijl je tegelijkertijd iemand anders de tent laat runnen en de ruimte daarvoor geeft binnen duidelijke kaders’, klinkt het. Er is zeker niet één oplossing die voor iedereen werkt, benadrukt Leeflang. ‘Als je mij vijf jaar geleden had verteld hoe het vandaag bij ons zou zijn met mij in een non-executive rol, had ik dat niet geloofd.’
Het DGA Platform van LINK Magazine is een initiatief dat zich richt op directeur-grootaandeelhouders (DGA’s) en hun uitdagingen, met een sterke focus op innovatie, samenwerking en strategische groei in de maakindustrie. Bent u directeur-grootaandeelhouders en heeft u interesse om kennis te delen in vertrouwen met soortgenoten, meldt u dan aan bij: john.vanginkel@linkmagzine.nl
