Het interview is hun eerste kennismaking. Dagmar Ritterbex (principle consultant en Lean Six Sigma Blackbelt) en Marcel Riemersma (ceo consulting boutique Inspinity) ontmoeten Rob Schouten, ceo van Selmers. Zes jaar geleden werd Schouten genoodzaakt zijn bedrijf om te turnen van een lijn- naar een matrixorganisatie. Inmiddels is hij een selfmade expert in agile, ondersteund door best practices en zelf ontwikkelde tooling. Maar had het wellicht slimmer gekund?
Selmers, wereldleider in machinelijnen voor de oppervlaktebehandeling van leidingen, buizen en profielen, heeft vestigingen in Beverwijk en Dickinson (VS), en circa honderd medewerkers in dienst. In 2020 kwamen voor het bedrijf drie ontwikkelingen bij elkaar: de energietransitie, weerspiegeld in Europese Green Deals – van het gas af zonder duidelijk beeld van wat dan wel – met gevolgen voor de wereldwijde energie-infrastructuur. Gevolgd door de oorlog in Oekraïne en de Covid-pandemie. ‘Een slechte mix voor ons, want wie wil in die onzekere markt nog pijpen leggen?’, zegt Schouten. ‘Een reorganisatie was onontkoombaar, waarbij we op het dieptepunt van 120 naar 60 mensen gingen.’
‘Het vliegwiel gaat nu echt draaien’
De ceo omschrijft het Selmers van destijds als een traditioneel bedrijf, een lijnorganisatie waarbij van bovenaf het stokje via verkoop aan de werkvloer werd doorgegeven. ‘We bouwden al 55 jaar hetzelfde en samenwerking bestond eigenlijk alleen op die overdrachtsmomenten. Nu moesten we kijken wat we meer konden dan machinebouw voor het coaten van pijpen en werd samenwerken de voornaamste driver.’
Strategische omwenteling
Dat inzicht was het begin van een strategische omwenteling van lijn- naar matrixorganisatie, waarin alle disciplines in het bedrijf aan elkaar gekoppeld zijn. ‘We hebben ons PRINCE II-model omgezet in een PRINCE II agile-versie, de V-methode geïmplementeerd en op basis van best practices een nieuw ERP-systeem geselecteerd. Als we het doen, dan moeten we het in één keer goed doen’, aldus Schouten. ‘Hierdoor waren we beter in staat risico’s aan de voorkant bij engineering eruit te halen waar die eerder soms pas tijdens de assemblage zichtbaar werden.’
Omdat het regelmatig ook onbekende processen betrof, betrok Selmers eveneens de klant om het product samen tot een goed einde te brengen. ‘Als je je klant weet te overtuigen om mee te doen in het designproces, biedt hem dat grip op wat hij vraagt of krijgt’, verklaart Schouten. ‘Eerder zag de klant het product – gechargeerd – pas als hij de container open deed. De moeilijkheid is om de scope te beheersen, je moet variatieorders op tafel durven leggen. Maar dat is makkelijker als je dichter bij de klant zit.’
Wendbaarheid belangrijker
Inspinity-ceo Marcel Riemersma is medeontwikkelaar van het Lean Agile Fusion-model en al zo’n vijftien jaar actief in het begeleiden van organisaties in uiteenlopende branches naar meer snelheid en flexibiliteit. ‘Opvallend is dat agile mechanismen minder voet aan de grond hebben gekregen in de maak- en de procesindustrie. Daar ligt de focus meer op lean en operational excellence, terwijl wendbaarheid wel steeds belangrijker wordt. Producten worden complexer en bedrijven moeten sneller kunnen inspelen op marktomstandigheden, op wat concurrenten doen, en op interne ontwikkelingen.’ In de ogen van Riemersma helpt de agile methode ook enorm bij het autonomer laten opereren van medewerkers en teams. ‘Het is een groot verschil of meerdere teams die aan hetzelfde product werken, onderling de planning afstemmen of dat een lijn- of projectmanager dat doet.’
Reden voor Inspinity om op basis van de eigen jarenlange ervaring in de industrie een model te ontwikkelen dat lean en agile combineert. Vandaar de naam Lean Agile Fusion. ‘Inmiddels hebben we dit voor een aantal klanten succesvol werkbaar gemaakt. Bij een opdrachtgever in de scheepsbouw deden we dit door voor product development van scheepstypen de mechanical, electrical en ship building engineers plus de linking pins van inkoop, sales en service in teams bij elkaar te zetten. Dankzij die hele korte lijnen komt de totale waardeketen in de cadans van het team en zie je dat het proces in één keer versnelt.’ Collega Dagmar Ritterbex onderstreept dit. ‘Juist de combinatie van lean en agile maakt ons model zo krachtig. Je komt een heel eind met strakke end-to-end lean processen, maar agile geeft net die extra dynamiek.’
Organisch geleerd
Intussen is Selmers overgestapt van een eigen ontwikkeld ERP en CRM naar SAP. ‘Verder hebben we ook ons AQ en QC-systeem aangepakt en de ISO opnieuw doorlopen, omdat een aantal zaken niet meer bij de nieuwe processen pasten’, vertelt Schouten, die de overgang naar agile destijds begeleidde in de rol van directeur Operations. ‘Een echte organisatietransformatie. Dan merk je ook dat niet iedereen in de lijnorganisatie verantwoordelijkheden aankan die horen bij een matrixorganisatie. Het vereist een andere manier van sturen. Al met al is het een tof proces geweest, zeker als ik kijk hoe we nu samenwerken.’
Heel eerlijk stelt Schouten door schade en schande wijs te zijn geworden. ‘We hebben veel zelf gedaan met agile op basis van best practices en organisch geleerd. Wellicht hadden we ons daarin meer kunnen laten adviseren, want er zijn allerlei systemen voor’, zegt hij. ‘Maar Noord-Hollanders zijn eigenwijs. Dus doe je dingen fout. Neem het goed neerzetten van taken en verantwoordelijkheden in projecten. Dat hebben we pas vorig jaar in een tool gezet. Je ziet dat het vliegwiel nu echt gaat draaien. We zijn beter in staat projectresultaten te behalen in markten en processen die we nog niet kenden. Met uiteindelijk een tevreden klant.’
Harde benefits
Ritterbex wijst op andere pluspunten voor bedrijven die de combinatie van lean en agile omarmen. ‘Het stelt je in staat vanuit een helikopterview de lifecycle van producten te volgen, van product development en innovatie tot het product bij de klant is, inclusief services en aftersales’, zegt ze. ‘Dat brengt heel veel efficiency in de keten, omdat je bij multifunctionele samenwerking het niet langer per silo bekijkt. Als je dat weet te combineren met de breakdown van taken op individueel niveau, ontstaat de flow.’
Riemersma benoemt aanvullend de harde benefits. ‘Voor een groot maakbedrijf hebben we binnen zes maanden een productiviteitsverbetering weten te realiseren van 50 procent. En bij een andere klant de voorspelbaarheid van de delivery in teams verhoogd met 40 procent. Dan krijg je rust in de organisatie’, zegt hij. ‘Want je hoeft niet continu meer bij te sturen, dingen lopen niet meer standaard uit. Die majeure resultaten komen tot stand doordat je een shift maakt van louter proces- en projectdenken naar veel meer keten- en productdenken en iteratief ontwikkelen, en je de samenwerking tussen teams goed gaat organiseren. Die samenwerking tussen teams vraagt een kortcyclische lean agile werkwijze en een gedisciplineerde ritmiek en cadans in én over die teams.’
Nieuwe uitdaging
Schouten demonstreert tot slot een door Selmers zelf ontwikkelde app om de planning inzichtelijker te maken voor teams. ‘Door te swipen kunnen medewerkers aangeven welke taken ze al gedaan hebben en is duidelijk welke taken nog moeten gebeuren. Heel transparant, van start tot inbedrijfname.’ Riemersma stelt dat Schouten trots mag zijn op wat hij heeft neergezet. ‘Een aantal grote bedrijven heeft als early adopters de lean én agile werkwijze omarmd. Daaronder ken ik nog maar weinig voorbeelden, reden voor Inspinity om hierin mee te denken en bedrijven te helpen.’
Dankzij de strategische transformatie heeft Selmers de afgelopen tijd een forse groei doorgemaakt. Dat stelt Schouten voor een nieuwe uitdaging. ‘We willen groeien en onze productiviteit verhogen en meer omzet halen met dezelfde mensen.’ Ritterbex ziet onmiddellijk kansen voor verdergaande toepassing van het Lean Agile Fusion-model. Dit resulteert in het voornemen elkaar op korte termijn te treffen in Beverwijk om de werkwijze van Selmers te aanschouwen – met de aansporing van Schouten aan Riemersma en Ritterbex om vooral hun agile tips en best practices mee te nemen.
