Veel maakbedrijven investeren volop in nieuwe technologie, maar vergeten te kijken of hun businessmodel nog wel past bij de markt van morgen. Terwijl juist daar steeds vaker het onderscheid wordt gemaakt. Van pay-per-use tot dienstverlening en kennisexploitatie: bedrijven die anders naar hun rol in de waardeketen kijken, ontdekken vaak nieuwe groeikansen. ‘Het vermogen om je businessmodel steeds opnieuw uit te vinden, maakt een onderneming veel weerbaarder.’
Meer verdienen aan dezelfde technologie
‘Onze nieuwe machine is nergens ter wereld te koop.’ John Bierens zegt het bijna achteloos. Toch is het een opmerkelijke uitspraak voor de commercieel directeur van de Vencomatic Group. Deze Brabantse machinebouwer ontwikkelde samen met partner Orbem een systeem dat met MRI-technologie al tijdens het broedproces mannelijke en vrouwelijke kuikens kan onderscheiden. De investering is zo groot en de techniek zo nieuw, dat de Genus Focus-machine alleen beschikbaar is via een pay-per-use-model. Een klant betaalt uitsluitend voor bevruchte vrouwelijke eieren die de installatie aflevert. Staat de machine stil, dan stuurt Vencomatic ook geen factuur. ‘Wij zorgen dat de machine continu optimaal functioneert, want inbedrijfstelling, onderhoud en service zijn inbegrepen’, legt Bierens uit. ‘De klant betaalt pas op het moment dat hij zelf geld verdient.’
Daarmee voegt Vencomatic een nieuw verdienmodel toe aan de manier waarop het bedrijf ruim veertig jaar succesvol stalinrichtingen, eierinpakmachines en klimaatsystemen verkocht. ‘We zijn ervan overtuigd dat we steeds meer producten op een pay-per-use-basis zullen gaan aanbieden. De traditionele verkoop blijft bestaan en vertegenwoordigt nog steeds het leeuwendeel van onze omzet, maar met deze constructie kunnen we het voor klanten soms veel interessanter maken’, aldus Bierens. De aanschafprijs verdwijnt namelijk grotendeels uit beeld. ‘Klanten staren zich vaak blind op het prijskaartje aan de machine. Door per bevrucht vrouwelijk ei af te rekenen, lopen ze niet tegen die CapEx-drempel.’
Waar zit je concurrentievoordeel?
Vencomatic is geen uitzondering. Steeds meer maakbedrijven onderzoeken of ze naast de traditionele productverkoop ook op andere manieren waarde kunnen creëren en verzilveren. Met abonnementen, diensten, licenties, data of pay-per-use. Niet vanwege een managementhype, maar omdat klanten andere verwachtingen hebben en concurrentie steeds minder alleen over het product gaat.
‘Bedrijven focussen te veel op hun technologie en producten, en denken te weinig na over hun businessmodel’, vindt Alexander Osterwalder, oprichter en ceo van het Zwitserse innovatieadviesbureau Strategyzer. ‘Vroeger was een goed product doorgaans voldoende om je te onderscheiden. Maar dat wordt steeds moeilijker. Het echte concurrentievoordeel zit steeds vaker in de manier waarop je zakendoet.’
Dat betekent niet dat producten minder belangrijk zijn. Machinebouwers moeten nog steeds uitstekende systemen ontwikkelen en bouwen. Maar wie zich uitsluitend daarop richt, laat kansen liggen. ‘Je moet je huidige bedrijf blijven runnen én bouwen aan het bedrijf van de toekomst’, zegt Osterwalder, die het wereldwijd gebruikte Business Model Canvas bedacht (zie kader). ‘Het vermogen om je businessmodel steeds opnieuw uit te vinden, maakt een onderneming uiteindelijk veel weerbaarder.’
Veel meer keuzes
Osterwalder ziet dat de spelregels voor vrijwel elke onderneming veranderen. ‘Jarenlang was het businessmodel voor bijna iedereen hetzelfde: je bouwde iets en je verkocht het. Dat tijdperk loopt langzaam ten einde. Nieuwe technologieën zorgen ervoor dat er veel meer keuzes zijn dan vroeger. Je kunt klanten direct bereiken, samenwerken met partners, diensten toevoegen of inkomsten spreiden over de hele levensduur van een product. Daardoor concurreren bedrijven steeds vaker met hun businessmodel in plaats van alleen met hun product.’
‘De klant betaalt pas als hij zelf geld verdient’
Ter illustratie noemt Osterwalder de entertainmentindustrie. Netflix, Apple en Disney concurreren om de tijd en aandacht van dezelfde consument, maar verdienen hun geld ieder op een totaal andere manier. Apple haalt een groot deel van zijn inkomsten uit hardware, maar steeds meer uit diensten. Netflix bouwt op abonnementen en voegt inmiddels advertentie-inkomsten toe. Disney verdient aan films, pretparken, streamingdiensten en de wereldwijde exploitatie van zijn franchises zoals Mickey Mouse, Marvel en Star Wars. ‘Dat zie je steeds vaker gebeuren’, aldus Osterwalder. ‘Voorheen leek het vanzelfsprekend hoe je in een bepaalde sector geld verdiende. Tegenwoordig kunnen bedrijven in dezelfde markt succesvol zijn met totaal verschillende businessmodellen.’
De luchtvaart laat volgens Osterwalder zien hoe snel zo’n ontwikkeling kan gaan. ‘Eerder was er één dominant businessmodel. Nu vliegen prijsvechters, traditionele netwerkmaatschappijen, privéjets en gedeeld eigenaarschap naast elkaar. Ze brengen allemaal mensen van A naar B, maar hebben hun eigen manier om waarde te creëren en geld te verdienen.’
Klant vraagt wat anders
Het is een ontwikkeling die ook de maakindustrie niet overslaat. Zoals bij VSParticle. Dit Delftse bedrijf ontwikkelt een technologie waarmee onderzoekers en bedrijven razendsnel nieuwe nanomaterialen kunnen ontwikkelen en testen. De nanolaagprinters van VSParticle maken het mogelijk om in korte tijd honderden materiaalcombinaties te produceren voor toepassingen als gassensoren, elektrolyzers en batterijen. Lange tijd leek het verdienmodel daarbij vanzelfsprekend: ontwikkel een machine en verkoop die aan onderzoeksinstituten en bedrijven.
‘In het begin dachten wij: onze expertise is machineontwikkeling, dus wij verkopen gewoon machines’, vertelt ceo Aaike van Vugt. De eerste systemen kwamen ook vooral terecht bij universiteiten en onderzoeksinstituten. ‘Zij willen continu kunnen experimenteren en dus een eigen machine hebben staan.’ Maar industriële klanten hebben een heel ander doel. ‘Zij willen vooral zo snel mogelijk weten of een nieuwe coating werkt in hun eigen product’, aldus Van Vugt. ‘Voordat een groot bedrijf besluit om een machine van een paar ton aan te schaffen, ben je vaak zes tot twaalf maanden verder. Daarna moet die machine nog geïnstalleerd worden en moeten mensen ermee leren werken. Terwijl wij dat hier al jarenlang dag in dag uit doen en veel sneller de best mogelijke nanolaag kunnen maken.’
Naar een servicemodel
In plaats van een printer te verkopen, draaide VSParticle het proces om. De machine gaat niet naar de klant, maar het product van de klant komt naar Delft, waar de coating wordt aangebracht. Vervolgens krijgt de klant het onderdeel terug om direct te testen. Wat ooit begon als een vorm van presales, groeide uit tot een zelfstandig servicemodel. ‘Hoe sneller die klant succesvol is, hoe sneller hij een nieuw product naar de markt brengt. Dat is beter voor de klant en uiteindelijk ook voor ons’, zegt Van Vugt.
Die service blijkt bovendien een logische tussenstap naar een volgende fase. Waar VSParticle aanvankelijk verwachtte productiemachines direct aan de industrie te verkopen, is dat inmiddels veranderd. ‘Nu denken we dat het beter is om ze eerst zelf een tijd te gebruiken. We halen de kinderziektes eruit, helpen klanten met de eerste opschaling en kunnen daarna veel robuustere machines leveren’, verklaart Van Vugt.
Meer dan een machinebouwer
Daarmee verschuift ook de rol van VSParticle in de waardeketen. Het bedrijf verdient niet langer uitsluitend aan de verkoop van machines, maar steeds vaker aan de kennis en ervaring die daaromheen is opgebouwd. Op termijn ziet Van Vugt nog meer mogelijkheden, zoals de ontwikkeling van nieuwe nanolagen en materialen voor klanten, het licenseren van productierecepturen of zelfs het leveren van experimentele data waarmee AI-modellen worden getraind. ‘De vraag is steeds: hoe kunnen we van de transactie tussen onze klant en diens eindklant toch zo veel mogelijk waarde naar ons toe halen, terwijl wij dat eindproduct helemaal niet verkopen?’
‘We kijken voortdurend waar we de meeste waarde toevoegen’
Toch wil VSParticle niet iedere mogelijkheid benutten. ‘We zouden ook intellectueel eigendom kunnen claimen op materialen die klanten met onze technologie ontwikkelen. Maar dat past niet bij de rol die wij willen spelen’, zegt Van Vugt. ‘Onze grootste uitdaging is bovendien eerst dat de technologie succesvol wordt geadopteerd door de industrie. Pas daarna ga je optimaliseren hoe je zo veel mogelijk waarde uit die positie haalt.’
Black box
Terug naar Vencomatic. Het pay-per-use-model dat het bedrijf gebruikt voor zijn eierselectiesysteem is veel meer dan een andere manier van factureren. Het verandert de relatie met de klant en de manier waarop de organisatie naar haar eigen producten kijkt. ‘Ik zeg hier intern weleens: ons product is niet meer interessant’, zegt Bierens. ‘Het is gewoon een black box: er gaat iets in en er moet iets uitkomen. Daar gaat het de klant om en die gaat ervan uit dat het goed is. Dat is onze taak en daar zijn we ook heel goed in. Maar hoe we dat precies doen – een beugeltje hier, een schroefje daar – maakt voor de klant steeds minder uit.’
De aandacht verschuift daarom steeds meer naar het resultaat dat die machine oplevert. Dat merken de salesmensen van Vencomatic: ze spreken met andere beslissers. ‘Vroeger zaten we gewoon bij een pluimveehouder aan de keukentafel. Die liep zelf iedere dag door de stal en kende onze machines van binnen en van buiten. Nu hebben we steeds vaker te maken met grote internationale bedrijven. De beslissers weten soms nauwelijks hoe de apparatuur werkt. Zij kijken naar rendement, ROI en spreadsheets.’
Dus zit de verkoper veel meer op de adviseursstoel. ‘We rekenen complete businesscases door om te laten zien wat een investering doet voor het rendement van een klant. Soms blijkt een duurdere oplossing uiteindelijk zelfs meer op te leveren. En als iets zich niet terugverdient, adviseren we het ook niet. We willen geen machine verkopen waar de klant niets aan heeft.’
Voorbij de weerstand
Zo’n alternatief businessmodel vraagt binnen Vencomatic om een cultuuromslag. Niet iedereen was meteen overtuigd dat pay-per-use de juiste richting was, vertelt Bierens. ‘Vooral aan de aftersaleskant was er weerstand: moeten wij dit wel doen? Kunnen we daar niet beter een apart bedrijf voor oprichten, zodat wij gewoon op de traditionele manier kunnen blijven werken? We hebben uitgelegd dat dit de toekomst is. Niet alleen voor deze machine, maar uiteindelijk ook voor andere producten. Ergens moet je de stap zetten. Anders blijf je rondjes draaien.’
Vencomatic werkt wereldwijd met lokale dealers voor service en onderhoud. Bij een pay-per-use-model blijven die werkzaamheden bestaan, maar verandert de geldstroom. Niet de klant betaalt de dealer, maar Vencomatic. ‘Wij hebben het contract met de klant en betalen onze dealers voor de service die zij leveren. Dat is voor hen een andere manier van werken. En het verandert hun positie in de keten. Inmiddels zien ze de voordelen en ontstaat een nieuw verdienmodel voor het dealernetwerk.’
Klassieke verkoop blijft
Volgens Bierens draait de omslag uiteindelijk om één vraag: hoe haal je de discussie weg bij de aanschafprijs? ‘Als een klant een machine koopt, kijkt hij vooral naar de investering. Terwijl onze apparatuur maar ongeveer 7 procent van de kostprijs van een ei bepaalt. Wij willen het gesprek voeren over de opbrengst. Dan verandert de hele dynamiek. Je bent niet meer bezig met het verkopen van een machine, maar met het verbeteren van het bedrijfsresultaat van je klant.’
Dat betekent niet dat de klassieke verkoop verdwijnt. ‘Die blijft een belangrijk deel van onze omzet. Maar we zijn ervan overtuigd dat steeds meer producten zich lenen voor een ander model. Als de klant geen geld verdient, verdienen wij ook niets. Dan heb je er allebei belang bij dat die machine optimaal blijft presteren. Je wordt veel meer elkaars partners dan een verkopende en een inkopende partij.’
Explore and exploit
Maar hoe ontstaat zo’n nieuw businessmodel? Volgens Osterwalder gebeurt dat zelden aan de tekentafel. De meest succesvolle bedrijven wachten niet tot een crisis hen dwingt om te veranderen, maar zoeken voortdurend naar nieuwe manieren om waarde te creëren. ‘Je moet je bestaande bedrijf blijven exploiteren en tegelijkertijd nieuwe mogelijkheden verkennen. Het is niet of-of, maar en-en.’
Hij noemt dit ‘explore and exploit’. Een directieteam moet een groot deel van zijn tijd besteden aan het succesvol laten draaien van de huidige organisatie, en tegelijkertijd structureel investeren in de toekomst. Niet wanneer de omzet terugloopt, maar juist wanneer het goed gaat. ‘Veel bedrijven denken: we groeien hard, dus we moeten ons volledig daarop richten. Begrijpelijk, maar ook gevaarlijk. Juist wanneer het goed gaat, moet je jezelf afvragen hoe weerbaar je businessmodel is.’
Dat vereist een andere manier van leidinggeven. Ideeën voor nieuwe businessmodellen ontstaan vaak op de werkvloer, maar zonder steun van boven stranden ze al snel. ‘Innovatie komt meestal van onderaf’, aldus Osterwalder. ‘Maar zonder commitment van de directie lopen mensen vroeg of laat tegen muren aan. De rol van leiders is overigens niet om te zeggen: dit is een goed of een slecht idee. Hun taak is om de juiste vragen te stellen. Wat hebben we geleerd? Hebben we bewijs dat klanten hier echt voor willen betalen?’
Overschat je idee niet
Osterwalder benadrukt dat bedrijven niet moeten wachten op dat ene briljante idee dat alles verandert. ‘Veel belangrijker is dat ze een vaste werkwijze ontwikkelen om voortdurend nieuwe mogelijkheden te onderzoeken’, zegt hij en wijst naar Honeywell. ‘Daar werken teams het hele jaar door aan nieuwe proposities en presenteren die periodiek aan de directie.’ Zo’n zelfde aanpak is volgens hem toepasbaar bij een mkb-bedrijf. ‘Het gaat niet om de omvang van je organisatie, maar om de bereidheid van de leiding om tijd en middelen vrij te maken voor de toekomst. Als die overtuiging er is, kan vrijwel ieder bedrijf hiermee beginnen.’
Nieuwe businessmodellen ontstaan bovendien niet in een vergaderzaal. Volgens Osterwalder maken veel bedrijven daarbij nog altijd dezelfde fout: ze denken te lang na en toetsen te weinig in de markt. ‘Mensen overschatten hun eigen idee. En ze menen dat lang erover nadenken helpt om te bepalen of het gaat werken. Maar als je iets nieuws ontwikkelt, weet je dat simpelweg niet.’
Systematisch toetsen
In plaats van aannames en ideeën tot achter de komma uit te werken in spreadsheets, pleit Osterwalder dan ook voor een stapsgewijze aanpak waarin bedrijven hun ideeën voortdurend toetsen. ‘De eerste stap is praten met klanten. Dat klinkt heel eenvoudig, maar veel bedrijven doen het niet of doen het verkeerd.’ Vooral in de machinebouw spreken ontwikkelaars en verkopers graag met de gebruikers van een machine. Die weten immers precies wat er technisch beter kan. ‘Maar dat zijn lang niet altijd de mensen die over de investering beslissen. Dan heb je misschien een perfecte machine ontwikkeld die uiteindelijk niemand wil aanschaffen.’
Daarom adviseert hij om nieuwe businessmodellen net zo systematisch te testen als nieuwe technologie. Niet meteen een prototype bouwen, maar eerst onderzoeken of klanten bereid zijn ervoor te betalen. Soms is een eenvoudige schets, een storyboard of zelfs een datasheet al voldoende om een waardevol gesprek te voeren. ‘Je hoeft nog niets gebouwd te hebben om te ontdekken welke onderdelen klanten echt belangrijk vinden. Of om te vragen of ze hiervoor überhaupt budget hebben. Pas als je dat weet, ga je investeren.’
Die aanpak verkleint niet alleen het risico van innovatie, maar voorkomt ook dat bedrijven verliefd worden op hun eigen ideeën. Osterwalder: ‘Ideeën bedenken is gemakkelijk. De uitdaging is om er iets van te maken waar klanten daadwerkelijk op zitten te wachten en waarvoor ze willen betalen.’
Niet alles zelf doen
Voor VSParticle is dat een voortdurend afwegingsproces. Het bedrijf zou veel meer zelf kunnen doen, maar kiest daar bewust niet voor. ‘We kijken voortdurend waar we de meeste waarde toevoegen’, zegt Van Vugt. ‘Welke kennis en expertise hebben wij nou echt in het bedrijf? Hoe realistisch is het om als start-up een heel nieuwe expertise op te bouwen? En vooral: hoe zinvol is dat? In de eerste fase werk ik liever met andere partijen samen die al veel ervaring hebben in hoogvolumeproductie en alle normeringen en certificeringen al hebben behaald. Dan kunnen wij focussen op de kwaliteit van onze machines.’
Daarom zet VSParticle in op zijn coatingservice. Die levert niet alleen directe inkomsten op, maar zorgt er ook voor dat de Delftse engineers dagelijks met de technologie werken en voortdurend nieuwe kennis opdoen. ‘Iedere nanolaag die we maken, leert ons iets. We zien wat wel en niet werkt, verbeteren onze processen en ontwikkelen betere machines. Dat leerproces is minstens zo waardevol als de omzet die eruit voortkomt.’
Dag van morgen
Uiteindelijk draait businessmodelinnovatie voor alle drie niet om een nieuwe manier van geld verdienen, maar om de vraag hoe je ook over tien jaar nog relevant bent. ‘Weerbaarheid komt meestal niet voort uit betere producten, maar uit betere businessmodellen’, benadrukt Osterwalder. Van Vugt kijkt daarom niet in de eerste plaats naar de machine, maar naar het succes van zijn klant: ‘De prestaties van die nanolaag bepalen het succes van onze industriële klanten, en uiteindelijk dus ook ons succes. Wij moeten er daarom voor zorgen dat zij de best mogelijke laag krijgen. Daar bouwen we ons businessmodel omheen.’
Vencomatic verwacht de komende jaren steeds meer machines volgens een pay-per-use-model te gaan aanbieden. Niet omdat het kan of moet, maar omdat klanten daar beter van worden. ‘We zijn continu bezig met de dag van morgen’, zegt Bierens. ‘Als de eierprijzen straks weer zakken en onze klanten minder geld verdienen, hoe kunnen wij dan toch onze oplossingen in de markt blijven zetten?’ Misschien is dat wel de belangrijkste vraag die maakbedrijven zich de komende jaren moeten stellen.
Van Business Model Canvas naar playbooks
Het Business Model Canvas maakte Alexander Osterwalder wereldwijd bekend. Deze methode helpt bedrijven om hun businessmodel in kaart te brengen aan de hand van negen bouwstenen. ‘De kracht zit in de eenvoud’, zegt hij. ‘Het creëert een gezamenlijke taal. In plaats van eindeloos te discussiëren, zet je samen in een visueel model wie de klant is, welke waarde je levert en hoe je die waarde verzilvert.’
Zijn bedrijf Strategyzer ontwikkelde vervolgens de zogeheten playbooks, waarmee organisaties systematisch nieuwe businessmodellen kunnen ontwikkelen en toetsen. De nadruk ligt daarbij niet op brainstormen, maar op experimenteren en het verzamelen van bewijs voordat grote investeringen worden gedaan. Volgens Osterwalder is die werkwijze nadrukkelijk niet voorbehouden aan grote ondernemingen. ‘Het werkt op elke schaal. Middelgrote en kleinere bedrijven kunnen dezelfde tools gebruiken als Honeywell of Amazon. Uiteindelijk draait het om één ding: de bereidheid van de leiding om ermee aan de slag te gaan.’
