Veel maakbedrijven willen de overstap maken van engineering-to-order naar configure-to-order, maar onderschatten hoe belangrijk cultuur, communicatie en verwachtingsmanagement daarbij zijn. ‘Het succes van zo’n transitie hangt niet alleen af van de techniek, maar vooral van de bereidheid om het moeilijke gesprek te voeren’, zegt Jacco van Uden, lector change management. Als engineers, sales en productie met fundamenteel verschillende verwachtingen aan tafel zitten, is het de kunst om die werelden eerst met elkaar te verbinden, voordat de techniek volgt.
Jacco van Uden van De Haagse Hogeschool: ‘Je moet je afvragen waar iedereen ten diepste loyaal aan is. Is dat aan een tevreden klant, een mooi ontwerp of nul fouten?’ Foto: De Haagse Hogeschool
Van maatwerkchaos naar configure-to-order
- ‘Patronen die twintig, dertig jaar zijn ingesleten, kun je niet even op een vrijdagmiddag aftikken.’
- ‘Heel bewust leren en lessen trekken; ja, dat kost tijd.’
- Voor Rittal is ketenoptimalisatie een voorwaarde om zijn flexibele massaproductie efficiënt te houden.
- ‘Het is zaak om de verwachtingen vooraf goed duidelijk te hebben, te blijven monitoren en te blijven uitleggen.’
Nederland en West-Europa staan niet bekend om echte massaproductie. Voor fabrieken waar duizenden, of zelfs miljoenen, dezelfde producten per dag van de band rollen, moet je toch vooral in het Verre Oosten zijn. In het Westen, en zeker in de Benelux, zijn bedrijven veel beter in unieke producten, in maatwerk, in one-offs. Zo leveren ze veel meerwaarde en halen ze hogere marges, wat het financieel aantrekkelijk maakt. Verkopers zijn er blij mee, omdat ze het perfecte antwoord kunnen geven op de vraag van hun klanten en ook engineers zijn in hun sas, omdat ze elke keer een nieuw probleem kunnen oplossen. Hun collega’s in productie zijn echter minder gelukkig met al dat maatwerk, zeker als de aantallen beginnen op te lopen. Speciaaltjes en spoedjes verstoren hun nauwkeurig ingeregelde processen zodanig dat het bijna onbegonnen werk is om alles echt efficiënt en foutloos te laten verlopen.
Als bedrijven daadwerkelijk elk project vanaf scratch moeten beginnen, omdat het steeds om compleet unieke producten gaat, dan blijft engineering-to-order (eto) natuurlijk een prima oplossing. Maar als een groot deel van hun orders bestaat uit terugkerende combinaties van functies en features, als de productieaantallen oplopen, als levertijden en kosten het verschil maken ten opzichte van de concurrentie, of als er simpelweg te weinig engineeringscapaciteit beschikbaar is om al die oplossingen op maat te bedenken, wordt het tijd om te gaan nadenken over de switch naar configure-to-order (cto).
Verschillende percepties
Het idee achter cto is simpel: hak een systeem op in een bibliotheek van functionele bouwblokken of modules waaruit – bijvoorbeeld via een configurator – een nieuw systeem kan worden samengesteld dat aansluit bij de wensen van de klant. Typische voorbeelden zijn personenauto’s en Ikea-keukens. In het eerst geval kun je als koper precies aangeven hoe jouw auto eruit moet zien; welke kleur lak, wel of geen lederen bekleding, et cetera. In het tweede geval klik je op het scherm bij elkaar welke kasten, laatjes en deurtjes je wilt hebben en in het magazijn worden alle standaardbouwdozen verzameld om precies die configuratie te kunnen maken.
‘Je kunt beter vroeg fouten maken’, zegt Jenny Coenen, lector aan De Haagse Hogeschool. ‘Dus ga een pilot draaien en pak niet alles in één keer aan. Je moet eerst goed snappen hoe je de complexiteit uit je engineersproces haalt.’ Foto: De Haagse Hogeschool
De transitie van eto naar cto is allerminst simpel. Dat begint al bij zo’n configurator. ‘Daar zie je regelmatig een groot verschil in perceptie’, zegt Jenny Coenen, lector Smart System Manufacturing aan De Haagse Hogeschool. ‘Engineers denken dat ze met zo’n configurator kunnen voorkomen dat de mensen bij sales iets verkopen dat ze niet kunnen maken. Terwijl ze bij sales verwachten dat ze met zo’n tooltje bij de klant aan tafel een product kunnen samenstellen en ze niet maanden hoeven te wachten tot ze bij engineering eindelijk een keertje klaar zijn.’
Ruimte maken
Jacco van Uden, collega-lector change management aan De Haagse Hogeschool, vult aan: ‘Dat is het klassieke spanningsveld tussen sales, engineering en ook productie. Ze hebben allemaal een andere leefwereld met andere prioriteiten. De grote vraag is of het met elkaar lukt om zo’n overgang aan de voorkant uit te pluizen. Voor een deel is dat een technische vraag, maar het is ook een culturele, zeker als blijkt dat ze fundamenteel andere verwachtingen hebben. Het is heel erg afhankelijk van de bedrijfscultuur of het dan lukt om het moeilijke gesprek te voeren. Want de klassieke patronen van engineers die tot in den treure blijven doorontwikkelen en verkopers die alles maar toezeggen, zie je anno nu nog steeds.’
Van Uden ziet een belangrijke taak voor C-level managers in dit dilemma. ‘Het gaat erom dat je aan het begin van zo’n verandertraject tijd vrijmaakt om het vraagstuk dat op tafel ligt, goed te bespreken. En om met elkaar naar boven te halen wat ervoor nodig is om het niet te laten stranden. Het kan heel verstandig zijn om daar externe begeleiding bij te halen, mensen met ervaring die heel bewust worden ingevlogen om de boel te vertragen en om ruimte te maken in de agenda’s en de hoofden. Want je kunt patronen die twintig, dertig jaar zijn ingesleten, niet even op een vrijdagmiddag aftikken.’
De ‘weerstand’ voorbij
Coenen duidt waar het probleem zit: ‘Op een aantal afdelingen wordt de bewegingsvrijheid ingeperkt. Maar je doet dat zodat er in productie niet 74 varianten zijn, waardoor er ook heel veel componenten op voorraad moeten liggen. De doorslaggevende reden om cto in te voeren, is meestal kwaliteitsmanagement. Te veel fouten, te veel afkeur, te veel naleveringen. Als dat een organisatie boven het hoofd groeit, moet er wat gebeuren. En moeten sommige mensen wat inleveren om met z’n allen het probleem op te lossen.’ Daarin zegt Coenen minder naïef te zijn dan een jaar of tien geleden. ‘Toen zou ik het als techneut puur vanuit het rationele hebben bekeken, maar inmiddels weet ik hoeveel implementaties mislukken omdat de bedrijfscultuur in de weg zit. Elke oplossing is uiteindelijk te saboteren als een van de partijen er niet achter staat.’
Van Uden haakt daarop in: ‘Dat kan heel subtiel gaan of zelfs gruwelijke vormen aannemen. Maar het is wat er gebeurt als je geen recht doet aan het sentiment dat in zo’n organisatie leeft. Je moet je dan afvragen waar iedereen ten diepste loyaal aan is. Is dat bijvoorbeeld aan een tevreden klant, een mooi ontwerp of nul fouten? Door dit uit te pluizen, kom je vrijwel automatisch in een vocabulaire terecht waar niet iedereen zich comfortabel bij voelt, zeker niet in een engineeringomgeving. Dat is inderdaad niet meer rationeel. Maar ja, net of rationaliteit the only game in town is.’
Medewerkers kunnen allerlei redenen hebben om weerstand te bieden tegen zo’n verandering. Van Uden houdt niet van dat woord: ‘Zodra je het over ‘weerstand’ gaat hebben die je moet ‘doorbreken’, frame je het gedrag. Met zo’n label creëer je wat je juist probeert te voorkomen; dat mensen tegenover elkaar komen te staan. Als een idee niet gelijk wordt toegejuicht, zitten daar waarschijnlijk reële zorgen achter, over de toekomst van het bedrijf, over de identiteit, over collega’s, noem maar op. Dat is niet raar, dus doe er ook niet te ingewikkeld over en zoek het op. Want het gaat zich anders toch wel manifesteren. Je leert het gevoel pas echt kennen, door erover te praten en eraan te werken. Daar is geen alternatief voor.’
Prutsen en klooien
Als de neuzen eenmaal dezelfde kant op staan, waar kunnen maakbedrijven dan het best beginnen? Bij een productserie waar het meeste bloed uit vloeit, of juist met een onderdeel dat in een zijkamertje staat en waarbij de pijn niet zo groot is, mocht het onverhoopt misgaan? ‘Als je de luxe hebt om dit eerst te verkennen, zou ik het niet meteen op een bedrijfskritische productfamilie loslaten’, antwoordt Coenen. ‘Als er echter te weinig engineers beschikbaar zijn en je hebt al een dijk van een kwaliteitsprobleem, dan heb je als bedrijf niet zoveel keuze meer. Dan moeten ze wel met hun belangrijkste product aan de slag, anders ga je het gewoon niet redden.’
‘Sommige mensen moeten wat inleveren om met z’n allen het probleem op te lossen’
Van Uden vult aan: ‘Ik ben een groot fan van het gebruik van woorden als ‘klooien’ en ‘prutsen’. Het is een goed tegengif tegen het waanbeeld dat zowel managers als engineers lijken te hebben dat ze alles in één keer goed kunnen doen, als ze alles maar goed uitdenken. Dat is natuurlijk een heel aantrekkelijke belofte, maar op het moment dat ze dat aankondigen, berg je dan maar. Dat gaat gewoon niet werken. Beter is om te zeggen dat we ermee aan de slag gaan, gaan fröbelen, gaan uitproberen en dat we alles goed monitoren, met elkaar benoemen wat er gebeurt en daar consequenties aan verbinden. Heel bewust leren en lessen trekken; ja, dat kost tijd.’
Coenen onderstreept dat: ‘Er komen heel wat technische vragen op tafel. Is het productmanagement wel op orde? Kunnen we een goede classificatie van de modules maken, waarbij ook duidelijk is in welke samenstelling we ze kunnen maken? Kan de CAD-software samenwerken met ons plm-pakket? De verleiding is groot om er diep en fundamenteel over na te denken en er een complete academische aanpak op los te laten, waarin je eerst de hele architectuur onder handen neemt.’ Ze begrijpt dat helemaal en voegt er lachend aan toe dat ze het zelf vroeger ook zo zou hebben gedaan. ‘Maar inmiddels weet ik dat je beter vroeg fouten kunt maken. Dus ga een pilot draaien en pak niet alles in één keer aan. Je moet eerst goed snappen hoe je de complexiteit uit je engineersproces haalt.’
‘Onze fabrieken worden niet blij van 10 orders met één special, of een handvol bestellingen van 3 of 4 unieke kasten’, zegt Jeroen Heerink van Rittal, dat dergelijke orders via slimme ketenoptimalisatie minimaliseert. Foto: Rittal
Anticiperen op de vraag
Bij Rittal zijn ze al een heel eind op weg met flexibele massaproductie. Het bedrijf bouwt onder meer koelsystemen en industriële kasten, in honderden formaten en voor een scala aan toepassingsgebieden, elk met hun eigen eisenpakket. Bij zijn klanten in de semiconindustrie komen Rittals kastsystemen in de fab of de subfab te staan. ‘Die produceren we in onze fabrieken voor rvs-oplossingen en standaardoplossingen’, vertelt Jeroen Heerink, global key accountmanager voor de halfgeleidermarkt bij Rittal. ‘Die productielijnen zijn zo ver geautomatiseerd en zo flexibel dat we er ongeveer 70 procent standaardbehuizingen in allerlei afmetingen kunnen draaien, en er ook 30 procent specials doorheen kunnen laten lopen.’
Zeker voor de Nederlandse vestiging van Rittal is de semicon – met ASML voorop – heel belangrijk. ‘De groei die we momenteel in Nederland doormaken, hebben we voor een groot deel aan die sector te danken’, vertelt Heerink. ‘Dat begint bij het begrijpen van de markt en daarop anticiperen. Ja, dat betekent dat we de geopolitiek in de gaten houden en zaken zoals de exportban naar China vertalen naar ons businesspotentieel. Ook als er meer geheugens of juist meer AI-chips worden verkocht, bekijken we wat daarvan de impact is op bijvoorbeeld de machines die ASML zal gaan bouwen. Daar passen wij onze productieplanning dan op aan.’
Liever 1×10 dan 10×1
Voor de machines van ASML levert Rittal behuizingen en koelsystemen. Niet alles gaat rechtstreeks naar Veldhoven. Sterker nog, het leeuwendeel gaat naar grote toeleveranciers van ASML. ‘Maar’, zo legt Heerink uit, ‘er zit logica in. Als we weten hoeveel machines er in totaal moeten worden geproduceerd, weten we ook hoeveel bestellingen we uit de keten kunnen verwachten. Als we daar gekke dingen zien, trekken we aan de bel. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat het proces soepel verloopt.’
Voor Rittal zelf is die ketenoptimalisatie welhaast een voorwaarde om zijn flexibele massaproductie efficiënt te houden. Van de honderdduizenden kasten die het bedrijf per jaar fabriceert, gaat slechts een fractie naar semiconklanten. ‘Onze fabrieken worden niet blij van 10 orders met één special, of een handvol bestellingen van 3 of 4 unieke kasten’, verduidelijkt Heerink. ‘Dat zou er gebeuren als we elke klant afzonderlijk zouden behandelen. Wat uiteraard ook impact zou hebben op de kostprijs voor onze klanten. In productie worden we veel gelukkiger van grotere orders, omdat we die efficiënter kunnen inplannen en produceren. Dat kunnen we verwezenlijken omdat we goed weten hoeveel ASML-machines op de planning staan. En per machine precies weten hoeveel kasten – verdeeld over meerdere partijen – we moeten leveren.’
Automatiseren
Om het businessrisico te delen, heeft Rittal met zijn partners contractuele afspraken gemaakt. ‘Om productiebatches te kunnen optimaliseren, hebben we minimale orderhoeveelheden afgestemd’, aldus Heerink. ‘Dat zorgt in onze fabriek voor meer stabiliteit en zekerheid. We kunnen dan efficiënt produceren, profiteren van de kwaliteit die onze massaproductielijn biedt en de kosten drukken, zodat we commercieel interessant zijn voor klanten die een special nodig hebben. De gouden regel? Communicatie. Daarom hebben we heel regelmatig een call met dergelijke partijen om markttrends te bespreken en te beoordelen wat het effect zal zijn op toekomstige bestellingen.’
Link magazine september/oktober 2025. Thema: Transitie van projectenorganisatie naar seriematige business. Cover TjarkoBouman ceo BDR Therma Group. Lees het artikel digital of vraag exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Het antwoord op de vraag hoe Rittal erin is geslaagd om zijn productielijnen zo flexibel te maken dat ze standaard- en speciale kasten door elkaar kunnen afleveren, vindt Heerink simpel: ‘Automatisering. In onze nieuwste productielijn hebben we het proces van buigen, stansen, lakken en verpakken volledig geautomatiseerd en gerobotiseerd. Voor de hele lijn hebben we nog maar twee man aan personeel nodig. Op die manier kunnen we op die ene productielijn allerlei afmetingen produceren.’ In de oudere lijnen investeert Rittal continu. Met elke verbeterslag worden ze flexibeler. ‘De volgende stap is om verder te globaliseren, zodat we op meerdere locaties in de wereld vergelijkbare producten kunnen afleveren, precies op de plekken waar de kasten nodig zijn. Anders ben je letterlijk lucht aan het transporteren.’
Nuttige exercitie
Terug naar de Haagse lector Jenny Coenen: ‘Aan de productiekant van bedrijven is er door de nadruk op lean werken heel veel slack uit de planning gehaald. Aan de ene kant is dat goed, omdat het de efficiëntie verhoogt. Aan de andere kant komt elk foutje of elke revisie vanuit engineering tien keer harder aan dan vroeger.’ Bovendien is de trend dat er alleen maar meer revisies komen. ‘Om niet over het budget te gaan, worden er steeds meer engineeringuren begroot. Maar die gaan altijd op hè, hoeveel je er ook op de planning zet. Ontwikkelaars kunnen altijd nog meer tijd in ‘hun’ subsysteem steken, ook al verbetert dat de kwaliteit van het hele systeem misschien nauwelijks. Het wordt al snel een zelfbevestigend systeem.’
Coenen adviseert daarom om de engineeringscapaciteit goed in de gaten te houden. ‘Als die per project omhoog gaat zonder dat het product ingewikkelder wordt, is dat een duidelijk symptoom dat er iets moet veranderen. Configure-to-order kan dan de oplossing zijn’, zegt ze. ‘Zelfs als het niet komt tot een werkende configurator of een geolied cto-proces, is het doorlopen van zo’n traject een ongelooflijk nuttige exercitie. Dat klinkt misschien als een flauwe dooddoener, maar het dwingt organisaties echt om alles onder de loep te nemen, om de productfamilies logisch in te delen en om alles uit de database te trekken wat je nooit meer wilt verkopen.’
De Masterclass Smart Customization / Configure to Order geven wij in maart en november 2026. U kunt zich al aanmelden. mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Van Uden benadrukt: ‘Het is alleen maar nuttig en waardevol, als je het ook waardevol maakt. Want zeker als uiteindelijk de conclusie is om ermee te stoppen, moet je zien te voorkomen dat mensen gefrustreerd raken omdat het voelt alsof alles weer terug bij af is. Dus het is zaak om de verwachtingen vooraf goed duidelijk te hebben, te blijven monitoren en te blijven uitleggen waarom dingen gebeuren en wat het nut daarvan is. Alleen dan kun je de lessen trekken die je ook daadwerkelijk in de organisatie kunt benutten.’
Flexibele massaproductie
Het overstappen van engineer-to-order (eto) naar configure-to-order (cto) biedt bedrijven grote voordelen, zoals kortere levertijden, lagere engineeringkosten en een voorspelbaardere supplychain. Door gebruik te maken van gestandaardiseerde modules kunnen productieprocessen efficiënter worden ingericht, wat zorgt voor schaalvoordelen en een hogere productkwaliteit. Klanten krijgen nog steeds maatwerk, maar binnen vooraf gedefinieerde grenzen. De transitie van maatwerkprojecten naar repeterende business brengt echter ook uitdagingen met zich mee. Modulair (her)ontwerpen van producten is complex en vraagt om nauwe samenwerking tussen engineering, sales en productie. Bedrijven worstelen vaak met de balans tussen standaardisatie en klantgericht maatwerk. De omschakeling naar cto vereist daarom niet alleen technische oplossingen, maar ook een cultuurverandering waarbij medewerkers leren denken in termen van modulaire bouwblokken en procesoptimalisatie.
