Binnen Frencken Mechatronics blijkt hart voor de zaak uit de vele soorten samenwerkingen. Binnen en tussen afdelingen in elke vestiging. Tussen verschillende disciplines, met opdrachtgevers én internationaal. Na jaren van snelle groei is het nog steeds een platte organisatie met een informele cultuur. ‘Het snelle schakelen weten we te behouden tijdens de professionaliseringsslag die we maken.’
- Opgericht in 1947 in Nederland, als familiebedrijf in de metaal.
- Hoofdkantoor zit nu in Singapore, focus ligt op mechatronics.
- 18 locaties wereldwijd, 3.600 medewerkers en klanten in 50 landen.
- Actief in uiteenlopende branches, waaronder semicon, analytical & lifestyle, medical & healthcare, space & aerospace, industrial automation.
Gerton Arts is sinds drie jaar director Business Excellence bij Frencken Mechatronics. Zijn belangrijkste taak is het structureel beter laten functioneren van het bedrijf, zodat productie, kwaliteit en efficiency vergroot kunnen worden. ‘Mijn ervaring bij een multinational komt goed van pas bij de veranderingen die Frencken doormaakt’, zegt hij. Ondanks de snelle groei is het nog steeds een platte organisatie met een informele cultuur. Sinds 2005 is de Frencken Group beursgenoteerd. ‘Het snelle schakelen weten we te behouden tijdens de professionaliseringsslag die we maken.’ Arts geeft leiding aan het QESH-team, verantwoordelijk voor kwaliteit, arbo, milieu en duurzaamheid. ‘Daarnaast is procesverbetering, gericht op operational excellence, een belangrijk onderdeel van mijn werk.’
Hart voor de zaak zit bij Frencken ook in hart voor de mensen. Arts: ‘Als je toewerkt naar verdere professionalisering met bestaande mensen, moet je hen meekrijgen. Dit doen we door medewerkers vanaf het begin te betrekken en ervoor te zorgen dat een nieuwe procedure of nieuw proces hen helpt. Dit varieert van nieuwe processen die duidelijkheid scheppen rond exportbeperkingen en -tarieven tot operationele procedures rondom toepassing van milieu- en veiligheidsregels.’
Focus op dagelijkse doelen
De strategie die de koers van Frencken bepaalt, wordt uitgevoerd volgens de Hoshin Kanri-methode. ‘Hierin draait het om focussen op dagelijkse doelen en om het zetten van concrete, beheerste stappen’, verklaart Arts. ‘Met Hoshin hebben we onze ambities vertaald naar concrete acties, zoals doelen die we in een jaar willen bereiken. En die vertalen we naar kleinere acties en doelen op uitvoerend niveau. Elk team kan zien aan welke ambitie het een bijdrage levert. Zo vormt Hoshin ons kompas.’
Ook leveranciers neemt Frencken mee in deze manier van werken. ‘We leggen uit waarom we bepaalde keuzes maken. Bijvoorbeeld door te vertellen waarom en hoe we inzetten op meer duurzaamheid, want dat heeft impact op hun manier van werken.’
Spanningsveld tussen budget en performance
De afdeling Engineering in een van de Eindhovense vestigingen van Frencken Mechatronics ontwikkelt onderdelen en producten voor en met opdrachtgevers. Mark van den Akker, al negentien jaar werkzaam bij Frencken, is als mechanical architect in samenwerkingstrajecten de schakel tussen de verschillende afdelingen. ‘Ik praat met klanten, luister naar hun behoefte, krijg hun visie mee en breng de verschillende expertises bij elkaar’, schetst hij. ‘De ene keer ondersteunen we een klant bij het produceerbaar maken van een product, de andere keer ontwikkelen we eindproducten of productietooling voor klanten.’
Regelmatig werkt Van den Akker internationaal samen. ‘In een meerjarig project dachten we bijvoorbeeld mee vanaf de architectuurfase om samen met de klant het juiste machineconcept neer te zetten. Collega’s uit Maleisië leverden expertise over seriematig produceren. Daarna berekenden onze kostenexperts of deze klant met dit ontwerp z’n kostprijstarget zou halen.’ Uit de eerste ronde bleek dat de performance gehaald zou worden, maar dat het budget te krap was. ‘In plaats van het budget te verruimen of de performance-eisen te verlagen, koos de klant ervoor om terug naar de tekentafel te gaan. Dus moesten we nog creatiever denken. Na een paar keer aanpassen lag er een concept dat binnen budget was en voldeed aan de gewenste performance. Doordat we binnen Frencken zelf ook mechatronische modules ontwikkelen, begrijpen we het spanningsveld tussen budget en optimale performance waarin onze klanten opereren goed.’
Beslissingen op het juiste niveau
Drie elementen zijn cruciaal in succesvol samenwerken: team, dashboard en ritme. ‘Team gaat om het juiste mandaat en verantwoordelijkheden. Het dashboard geeft de doelen aan, of je aan het juiste doel werkt en in hoeverre je de doelen haalt. Ga je opleveren wat je de klant beloofd hebt?’, aldus Arts. ‘En ritme staat voor de discipline en consequentheid die nodig zijn om kortcyclisch te kunnen werken.’ Dit geeft mensen en teams duidelijkheid. Van den Akker: ‘Het is belangrijk om de beslissingen op het juiste niveau te nemen. Zijn de kostprijsverschillen groot, dan gaat er een rapportage met inschattingen naar degenen die op strategisch niveau werken. Kleine prijsverschillen in bijvoorbeeld een submodule kunnen wij als techneuten prima oplossen met onze eigen creativiteit.’
Waar Hoshin gericht is op realisatie van strategische doelen, wordt operationeel een TIER-structuur gebruikt. ‘Teams zijn in opvolgend niveau aan elkaar gekoppeld. Want een groot totaaldoel kunnen we alleen behalen als alle niveaus daaronder doen wat ze moeten doen’, vertelt Arts. ‘Stel een productieteam ziet dat het de dag ervoor de doelen niet gehaald heeft. Welke actie is nodig? Heeft het team coaching nodig van de afdeling waar het onder valt? Of moet er sturing gegeven worden aan een team eronder?’
Lokale kennis internationaal delen
Zoals Van den Akker al aangaf, werken de drie Nederlandse vestigingen (in Eindhoven en Reuver) samen met de locaties in de VS, China, Singapore en Maleisië. ‘De projecten worden steeds groter, net zoals het bedrijf.’ Informeel contact is volgens hem belangrijk in elk soort samenwerking. ‘Eindhovense collega’s spreek ik bij de koffieautomaat. Vijftien jaar geleden heb ik de directeur van de vestiging in Maleisië ontmoet. Andere internationale collega’s zijn weleens in Nederland en andersom. Dan ga je samen iets eten of naar een vrijdagmiddagborrel en probeer je snel een band op te bouwen. Zelf heb ik drie maanden in Zuidoost-Azië gezeten en voelde me vanaf dag één thuis. Dat soort bezoekjes maken een team hechter.’
Om verbeteren op internationaal niveau te stimuleren, organiseert Frencken sinds 2022 de Frencken Innovation Award. ‘Aan deze wereldwijde verbetercompetitie doen teams uit alle landen mee met hun verbeter- en innovatie-ideeën. Daardoor zien teams uit verschillende landen waaraan gewerkt wordt en leren ze van elkaar. Zo combineren we lokale expertise en globaal bereik. Ons motto is “big ambitions need curious minds”. Overal in het bedrijf zie ik een grote gretigheid om complexe uitdagingen aan te gaan. En dat kan ook bij Frencken, want fouten maken mag en kan dankzij de duidelijke structuur waarin we werken.’
Artikelen met Richard van de Burgt van Frencken: Solving the puzzle through collaboration across the continents
