Nagenoeg iedere ondernemer is zich bewust van zijn concurrentiepositie en de rol die de arbeidsproductiviteit binnen het bedrijf daarbij speelt. Maar hoe vergroot je die productiviteit als de arbeidsmarkt daar nagenoeg geen ruimte voor biedt? Tijd voor een rondetafelbijeenkomst van ING en Link Magazine.
- ‘Het belangrijkste aspect is iedereen in je bedrijf te overtuigen van het waarom.’
- ‘Dagelijks ergens op moeten wachten is al een vorm van verspilling.’
- ‘We hebben bewust een aantal jonge high potentials in huis gehaald om de verandering mee vorm te geven.’
- ‘Door met een meerjarenplan te werken, konden we houvast en stabiliteit geven.’
Van links naar rechts: Henk van Essen, Gerwin Wormsbecher, Arthur Wijker, Alex Valkering en Jaco Knol, accountmanager van Wilco.
Investeren in technologie, digitalisering en ook AI lijkt de snelste weg naar productiviteitsgroei, maar dat gaat vaak niet zonder slag of stoot. En hoe krijg je dit binnen jouw organisatie ingebed? Gastlocatie is Wilco in Amersfoort. Een drukkerij die boeken, tijdschriften, catalogi en scheurkalenders produceert en waar technologie, robotisering en digitalisering ervoor zorgen dat processen tussen verschillende afdelingen soepel verlopen, Ook kijkt Wilco intensief naar de toepassing van AI. De ideale locatie voor deze bijeenkomst.
Verwachtingen ING
ING sector banker industry Gert Jan Braam neemt zijn gehoor mee door de cijfers en verwachtingen. Nog steeds wordt uitgegaan van een lichte economische groei van 0,6%. Het gros van die groei komt naar verwachting door binnenlandse vraag; van de consument, maar ook van de overheid. ‘Vooral de consumptie is daarbij de drijvende kracht, dankzij de recente koopkrachtstijging’, stelt Braam. ‘Export en investeringen hebben last van onzekerheden, zeker gezien de (geo)politieke spanningen en het dreigend handelsbeleid vanuit de VS.’ Wat de echte uitwerking van de maatregelen van de president van de Verenigde Staten gaat zijn, is lastig te voorspellen. Verstoringen in toeleverketens zullen een drukkend effect hebben, maar een voordeel is dat deze sinds corona weerbaarder en flexibeler zijn. De groei van de defensiesector daarentegen, lijkt wel duidelijk.
Over afdelingen heen
Gespreksleider Jeroen Walraven helpt bedrijven bij operationele problemen, vragen over de toekomst en hoe in te spelen op verandering in de markt en maatschappij. Hij leert een organisatie zo te doorgronden dat veranderingen – die productiviteitsverhogingen nu eenmaal met zich meebrengen – door het hele bedrijf heen omarmd worden. Waarbij vanuit het MT het meest gehoorde bezwaar tegen verandering is: het gebrek aan tijd. Walraven poneert een aantal stellingen van waaruit een interessante uitwisseling van ervaringen ontstaat.
Een kleine groep ambassadeurs in de organisatie kan ervoor zorgen dat de rest meegaat
Wim Korndorffer is ceo bij DMN Westinghouse en vertelt hoe zij hierbij de ISO-methode gebruiken. Vanuit een SWOT-analyse en het gezamenlijk opstellen van de missie en visie worden onderwerpen aangepakt als digitalisatie, compliance en het streven om best manufacturer te zijn. ‘Het belangrijkste aspect is iedereen in je bedrijf te overtuigen van het waarom. Je moet voorkomen dat medewerkers denken in het belang van de afdeling en dat je door het opstellen van afdelingsdoelen de doorvertaling naar bedrijfsdoelen moeilijk kunt realiseren.’ Gerwin Wormsbecher, ceo van Bercomex, sluit zich daarbij aan. ‘Dan krijg je dat medewerkers heel tevreden zijn over de prestaties van hun eigen afdeling, maar je moet het over alle afdelingen heen zien te trekken.’ Walraven: ‘Begrip voor het belang van een bepaald aspect van jouw werkzaamheden voor de volgende stap in het proces, zorgt ervoor dat je daar ook met meer aandacht naar kijkt.’
Gastheer en algemeen directeur van Wilco, Robert Jan de Rooij, herkent dat. ‘Heel de dag door werken mensen aan verschillende producten, waaronder veel halffabricaten waar veel verschillende afdelingen bij betrokken zijn. Dan is het belangrijk om die afdelingen een gezamenlijk doel te geven. Daarvoor gebruiken we procesdiagrammen. We meten tijden en tonen die in dashboards. We zijn nu aan het kijken hoe we AI kunnen inzetten om dit nog beter te gebruiken.’
Data zijn een middel
Bij het implementeren van AI zijn data de basis. Maar, ziet Alex Valkering, managing director bij Total Productivity, data zijn een middel en geen doel. Knikkend vult businessunitdirecteur bij Confed, Geertjan Woltjes, aan: ‘Als data worden gezien als doel, gaat het mis. Productiviteit is een belangrijk thema, maar iedereen heeft zijn eigen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Wij werken daarom ook niet met een afdelingsplan. Waarbij we niet gaan vingerwijzen als het niet gehaald wordt.’ Valkering sluit zich daarbij aan: ‘Winnen doe je met zijn allen.’
Bij Confed wordt nu de slag gemaakt naar het versimplificeren van data. ‘Consistentie is belangrijk’, zegt Woltjes. Valkering noemt dat proces ERKS, Extreem Ridicuul Kleine Stapjes. ‘Wat hebben we gedaan, leverde een hele kleine verandering al verbetering op? En iedereen doet even hard mee. We gebruiken meten als hulpmiddel om te verbeteren en heel nadrukkelijk niet om te straffen.’
Bewust laagdrempelig
Walraven brengt het onderwerp communicatie naar voren om de productiviteit te optimaliseren. Bij Nijdra heeft Koen Zuidema een specifieke dag ingeruimd in zijn agenda. Als verandermanager is hij bewust laagdrempelig benaderbaar voor feedback vanuit de organisatie. ‘Op vrijdagen staat mijn deur open waarbij iedereen zich gehoord weet. Medewerkers komen naar mij toe met problemen of inefficiënties en leggen vaak ook suggesties voor. Dagelijks ergens op moeten wachten is bijvoorbeeld al een vorm van verspilling. Luisteren alleen al levert waarde op, en een toelichting op de noodzaak van een actie maakt vaak het verschil. Deze openheid levert veel optimalisatieslagen op.’ Hij heeft de Lean Six Sigma-methodiek omarmd en zet proceseigenaren bij elkaar om onderwerpen te bundelen. ‘We werken met waardestroomdiagrammen en analyseren per klantgroep het proces om gezamenlijk kansen voor verbetering te signaleren.’
Ook Valkering ziet de meerwaarde van die laagdrempelige communicatie. Hij haalt het voorbeeld van Toyota aan, waar teams de dag starten mét elkaar, waardoor zaken al heel snel bij het MT belanden. ‘Dat werkt heel motiverend voor de teams, die zien dat er echt naar hen wordt geluisterd.’ Bravilor start de dag ook gezamenlijk op. Coo Arthur Wijker vertelt over de omslag van een familiebedrijf naar meer formaliserend werken op basis van een strategie, waarbij het voor iedereen iedere ochtend duidelijk is wat er die dag op het programma staat. ‘We hebben dat stapje voor stapje aangepakt. Alle medewerkers meenemen in het waarom is een heel proces, dat relatief nieuw is voor het bedrijf. We willen onze data op orde brengen in een datamodel en daarop onze digitale strategie baseren. Mensen zijn heel trots op ons bedrijf en we zien een grote bereidheid om te veranderen. We hebben er ook bewust voor gekozen om een aantal jonge high potentials in huis te halen, om die verandering mee vorm te geven. Daar waar we vroeger veel specials maakten, want we vonden het lastig om “nee” te zeggen, gaan we nu steeds meer modulair werken, en ontwikkelen ook ons softwareplatform in eigen huis.’
Link magazine juli/augustus 2025. Thema: Investment, private equity en overnames. Cover Robin Knoops oprichter Inreda Diabetic. Lees het artikel digital of vraag exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Opknippen
Als je een verandering in gang wilt zetten, of dat nu gaat over een procesoptimalisatie, een omslag naar modulair werken of het verhogen van de efficiëntie met behulp van AI, het gaat het beste als je de doelen opknipt in kleine stukjes. Het doel kan een grote verandering zijn, maar verdeel het over vele kleine tussendoelen om de handen ervoor op elkaar te krijgen. Valkering knikt en stelt: ‘Je kunt bijvoorbeeld wel zeggen “we gaan de omzet volgend jaar verdubbelen” maar dat voelt als een heel groot doel. Zeg je in plaats daarvan dat we er iedere week 2 procent bij willen, dan voelt dat veel haalbaarder en realistischer en kom je zelfs hoger uit. En je moet erop letten dat je de juiste mensen op het juiste moment op de juiste plek zet of krijgt.’ Walraven: ‘Als je een kleine groep ambassadeurs in de organisatie hebt, kunnen zij ervoor zorgen dat de rest ook meegaat. De grootste groep bestaat vaak uit de kat-uit-de-boomkijkers.’
Noodzaak zorgt voor acceptatie
Woltjes ziet dat de belangrijkste driver voor acceptatie zit in de noodzaak. ‘Aan het eind van de coronaperiode moest er bij ons echt gereorganiseerd worden en dat was voor iedereen duidelijk. Het bedrijf moest toekomstbestendig gemaakt worden en we hebben daarover voortdurend duidelijkheid gegeven. Dat hielp enorm bij de acceptatie. We zijn overgegaan naar meer directe sturing en mensen voelen extra en directere waardering. Door met een meerjarenplan te werken, konden we houvast en stabiliteit geven. Mensen worden blij van duidelijkheid, en wat gedaan moet worden, moet je zo snel mogelijk doen. Er verdwenen een paar functies en anderen kregen veel meer autonomie en meer verantwoordelijkheid, met als gevolg meer betrokkenheid.’
Een lerende organisatie zorgt voor continu verbeterende processen en daar wordt de afzetmarkt alleen maar blij van. Bij Bercomex zijn doorlooptijden door een slimmere aanpak van 4-5 weken naar 4-5 uur gegaan. ‘Het is nu eenmaal een wereld van Survival of the Smartest’, stelt Wormsbecher. Je proces zo simpel mogelijk houden, helpt je vooruit. En AI kan je daarbij enorm gaan ondersteunen, maar de eerste stap is die naar consistente datavergaring. De juiste en juist gestructureerde data zijn immers de basis.
