Diversificatie, iedereen in de hightech maakindustrie ziet er de noodzaak van in, maar lang niet iedereen handelt er ook naar. Zolang de orderstroom binnenrolt en de grootste klant tevreden is, voelt verbreding als iets voor later. Maar dat ‘later’ komt steevast op het verkeerde moment. Pas als de kruiwagen met orders bij de receptie ineens wegblijft, ontstaat de reflex om aan businessdevelopment te doen. Tsja, dan ben je te laat. Zonder langetermijnvisie blijft verbreding een ondergeschoven kindje.
Als je kijkt naar het ontstaan van veel bedrijven, zie je een patroon. Medewerkers stappen uit een grote OEM, nemen een klant mee en bouwen daar een gezond bedrijf omheen. Er komen wat klanten bij, het geld wordt verdiend; dat succes werkt verslavend. Maar ongemerkt blijft de afhankelijkheid van die ene klant gigantisch groot en alle aandacht wordt opgeëist door de dagelijkse operatie. Dat werkt zolang het goed gaat.
De realiteit is echter dat elke markt zijn ups en downs kent, ook de markten die jarenlang onaantastbaar leken. De recente dip in semicon heeft dat op heel wat plekken pijnlijk zichtbaar gemaakt. Bedrijven die alles op één sector hebben gezet, kregen het volle effect te verduren. De omzet daalde en machines vielen stil, dus ze hebben afscheid moeten nemen van mensen. En straks, als de markt aantrekt, moeten ze vechten om weer genoeg personeel te hebben.
Een onderneming hoort op meerdere benen te staan. Op drie pijlers is mijn devies. Meerdere markten, meerdere technologieën, meerdere omzetstromen. Dat vraagt om discipline. En je moet durven ingrijpen als één klant te dominant wordt. Af en toe moet je daarom ook ‘nee’ durven verkopen. Als je je sales op orde hebt, en nieuwe klanten zich daardoor aandienen, is dat ook niet moeilijk.
Het vraagt wel om een volwassen kijk op sales. Zolang verkoop iets is wat de directeur-eigenaar ‘er even bij doet’, blijft diversificatie bijzaak. Je moet ook goed kijken naar wat voor type salesmensen je aanstelt. Groei bij bestaande klanten is namelijk totaal wat anders dan nieuwe markten ontginnen. Businessdevelopment vraagt tijd, een ander salesprofiel en vooral ook investeringen, want zeker in de beginfase kost het vooral geld. Maar als je het louter als een kostenpost ziet, begrijp je niet dat een modern machinepark zonder klanten uiteindelijk niets waard is.
Timing is cruciaal. Vandaag rent iedereen richting defensie, gisteren was het Duitsland, eergisteren semicon. Wie pas instapt als de hype zichtbaar is, loopt structureel achter de feiten aan. Nieuwe markten vragen jaren voorbereiding, relatieopbouw en positionering. Als je daar niet al mee bezig was toen het goed ging met je bedrijf, heb je de boot gemist.
Diversificatie is geen eenmalig project of een fase in de bedrijfsvoering. Het is een continu proces, en minstens zo essentieel als investeren in je mensen, je machines en de kwaliteit. Ondernemers die dat beseffen, bouwen rust in hun bedrijf. Terwijl als je blijft leunen op één pijler, je als bedrijf nooit stabiel staat. Als die ene ‘betrouwbare’ pijler onverhoopt wegvalt en er niets onder ligt, dan is diversificatie een noodgreep die gedoemd is te mislukken.
Bart Beune is ceo van FMI.
