Waarom voelen medewerkers zich echt verbonden met een organisatie? Volgens Rudie Campagne begint dat bij leiders die zelf het voorbeeld geven. Tijdens zijn carrière bij Philips, Thomson en Vittoria zag hij hoe vertrouwen organisaties sterker maakt, maar ook hoe snel cultuur kan kantelen zodra controle en wantrouwen de overhand krijgen. Samen met Hans van Dijk van TIAS en Ben van der Knaap van Holmatro Hydraulic Solutions betoogt hij dat cultuur draait om dagelijkse keuzes, zichtbaarheid en menselijk gedrag. ‘Medewerkers kijken veel minder naar wat organisaties zeggen dan naar wat ze dagelijks meemaken.’
– Cultuur ontstaat vooral in dagelijkse interacties, niet in kernwaarden of posters aan de muur.
– ‘Mensen kijken veel minder naar wat organisaties zeggen dan naar wat ze dagelijks meemaken.’
– ‘Je moet je gezicht laten zien, het liefst iedere dag.’
– Medewerkers voelen zich sterker verbonden wanneer ze invloed ervaren.
Hoe cultuur organisaties kan maken of breken
Toen Rudie Campagne begin jaren zestig als jonge aspirant-officier bij het Korps Mariniers terechtkwam, leerde hij snel dat gezag weinig met het aantal strepen en sterren op een uniform te maken had. Tijdens oefeningen stonden officieren eerder op dan de rest van de manschappen, werden ze harder aangepakt en gingen ze pas eten als iedereen geweest was. Als er over een touwbaan moest worden geklommen of iemand uit een raam moest springen, deden zij het voor. ‘Je verdient het niet door je rang, je verdient het door je inzet’, aldus Campagne. ‘Leadership by example. Als je zegt “spring”, dan denken die mannen: doe het zelf maar. Dus deed je het eerst zelf.’
Wat hij bij de mariniers leerde, trok hij later door in het bedrijfsleven. Eerst bij Philips, later bij het Franse Thomson en uiteindelijk decennialang als mede-eigenaar van de Italiaanse fietsbandenfabrikant Vittoria, dat hij van een noodlijdend bedrijf ombouwde tot een gerenommeerd merk. Als directeur kwam hij als eerste binnen en ging als laatste weg. Tijdens moeilijke periodes sliep hij zelf in goedkope hotels, reed hij meestal op een tweedehands Vespa in plaats van in de dure bedrijfsauto en liep hij onaangekondigd fabrieken binnen om te kijken of alles er netjes bij stond. ‘Het enige wat een leider heeft, is vertrouwen’, zegt hij. ‘Als mensen voelen dat jij de zaak niet komt naaien, dan volgen ze je.’
‘Als je niet zelf het goede voorbeeld geeft, ben je hypocriet’
In moderne managementboeken heet dat cultuur. Dat gaat zelden over slogans, kernwaarden of posters aan de muur. Het gaat over gedrag. Over hoe leidinggevenden reageren als er fouten worden gemaakt. Over of medewerkers zich durven uitspreken. Over de vraag of mensen verantwoordelijkheid krijgen of alleen opdrachten uitvoeren. En uiteindelijk over iets veel fundamentelers: voelen mensen zich onderdeel van iets gezamenlijks, of niet?
Cultuur is niet rationeel
Wie organisaties vraagt hun cultuur te beschrijven, krijgt vaak dezelfde soort antwoorden. Open. Ondernemend. Innovatief. Betrokken. Maar volgens Hans van Dijk, hoogleraar Leading Inclusion bij de TIAwww.tias.eduS School for Business and Society, zegt dat vaak weinig over hoe medewerkers een organisatie daadwerkelijk ervaren. ‘Wat men in de top als cultuur ziet, hoeft zeker niet te zijn wat men op de werkvloer ervaart’, aldus Van Dijk. ‘Medewerkers hebben soms compleet andere ideeën. Daarover het gesprek voeren, kan verdraaid lastig zijn.’
Van Dijk houdt zich al jaren bezig met leiderschap, gedrag en cultuurverandering binnen organisaties. Veel van zijn werk draait om thema’s als psychologische veiligheid, inclusie, macht en samenwerking. Drie jaar geleden schreef hij samen met collega Stefan Cloudt het boek Destructieve dynamieken, waarin hij onderzoekt hoe gedragspatronen binnen organisaties kunnen escaleren en waarom teams soms vastlopen in onderlinge frustratie, wantrouwen of conflict. Volgens hem begint dat meestal klein. ‘Veel van ons gedrag ontstaat automatisch’, zegt hij. ‘We reageren op situaties en op mensen vanuit patronen die we ooit hebben aangeleerd. Dat gedrag is vaak volkomen logisch en verklaarbaar, maar niet altijd even nuttig.’
Daarin zit precies het misverstand rond cultuur, stelt Van Dijk. Organisaties behandelen cultuur regelmatig alsof het een strategieproject is: een set waarden formuleren, posters ophangen, kernwoorden bedenken en daarna verwachten dat mensen zich daarnaar gaan gedragen. Maar cultuur ontstaat in dagelijkse interacties en herhaling. Dat maakt cultuurverandering ingewikkeld. ‘Veel leiders zijn gewend om vraagstukken rationeel te benaderen: analyseer het probleem, maak een plan en voer het uit’, zegt hij. Maar gedrag werkt anders. ‘Je kan op papier best iets bedenken, maar in de praktijk zijn er meestal allerlei gevoeligheden waardoor die oplossing totaal niet werkt.’ Juist daarom draait cultuur volgens hem uiteindelijk om samenwerking. ‘Hoe werk je op een goede manier samen en wat is nou een goede cultuur om te creëren? En dat is niet altijd datgene wat het meest rationeel is.’
Ruimte voor andere stemmen
Daar komt nog iets bij. Werk is persoonlijker geworden. ‘Vroeger was het adagium: houd werk en privé gescheiden. Politieke voorkeuren, religie of maatschappelijke overtuigingen bleven meestal buiten de werkvloer. Maar dat is veranderd’, ziet Van Dijk. ‘Medewerkers willen zichzelf kunnen zijn op hun werk en verwachten ook dat organisaties ergens voor staan. Mensen hechten steeds meer aan authenticiteit. Als je een deel van jezelf thuis moet laten, dan gaat dat schuren.’
Dat lijkt ingewikkeld, maar biedt ook grote voordelen. ‘Mensen die zich gezien voelen, zijn vaak gemotiveerder, loyaler en meer betrokken bij hun organisatie. Ze hebben meer hart voor de zaak’, aldus Van Dijk. Tegelijk kunnen er ook nieuwe spanningen ontstaan. Verschillende generaties, politieke overtuigingen en wereldbeelden komen steeds vaker direct met elkaar in aanraking. ‘Van nature zijn de meeste mensen niet geneigd om wanneer jij iets anders vindt te denken: goh, wat interessant, vertel me meer. De eerste reactie is: wat ben jij een idioot dat je dat denkt, ik zal je eens overtuigen waarom jij het bij het verkeerde eind hebt.’
Juist daarom wordt cultuur steeds belangrijker voor organisaties die willen vernieuwen. ‘Want als er één ding essentieel is voor innovatie, dan is het wel dat je verschillende stemmen meeneemt’, stelt Van Dijk. ‘Mensen moeten leren om verschillende perspectieven te waarderen.’ Dat vraagt ook iets van leiderschap. Niet de dominante manager die overal een antwoord op heeft, maar iemand die ruimte maakt voor andere stemmen. ‘Steeds meer organisaties zien in dat mensen aan de top juist goed moeten kunnen luisteren’, zegt Van Dijk. ‘En dat ze niet overtuigd moeten zijn van hun eigen gelijk.’
Eigen toko
De vraag is hoe je zo’n cultuur organiseert zodra een bedrijf groeit. Want openheid, betrokkenheid en vertrouwen klinken logisch, maar dreigen in de praktijk te verdwijnen wanneer organisaties groter worden en de afstand tussen management en werkvloer toeneemt. Bij Holmatro Hydraulic Solutions ziet ceo Ben van der Knaap van dichtbij hoe belangrijk het daarom is om voortdurend aandacht te besteden aan de interne cultuur. De industriële divisie van het bedrijf uit Raamsdonksveer groeide de afgelopen jaren van 35 naar ruim 50 medewerkers, terwijl omzet en winstgevendheid verdubbelden. Tegelijkertijd werd de tak volledig losgetrokken van de rescue-divisie van Holmatro. Productie, assemblage, operatie; alles kwam in een apart pand terecht. ‘Separate to the highest degree possible’, noemt Van der Knaap het. ‘Focus creëren.’
Die splitsing dwong de organisatie om opnieuw na te denken over cultuur en verantwoordelijkheid. ‘We begonnen met een club mensen met een duidelijk doel, en de focus en wil om het te laten slagen’, vertelt Van der Knaap. ‘We hadden een behoorlijke bewijsdrang omdat we binnen de Madison-groep waar Holmatro onderdeel van was, als enige niet in de rescuebusiness zitten. Dat geeft een gezonde drive om te laten zien wat we kunnen.’ Er is heel bewust voor gekozen om niet alles dicht te regelen, maar veel verantwoordelijkheid neer te leggen bij mensen zelf. Binnen de industriële divisie werden drie aparte pijlers ingericht, ieder met een eigen verantwoordelijkheid: standaardproducten, hersporingsoplossingen voor spoorwegmaatschappijen, en grote heavy-liftingsystemen. ‘Zo creëer je ondernemerschap’, verduidelijkt Van der Knaap. ‘Wel binnen kaders, maar mensen moeten voelen: dit is van mij.’
Soms gaat de inspraak over grote strategische keuzes, maar net zo vaak over kleine verbeteringen op de werkvloer. Binnen zogeheten customer focus-projecten bedenken Holmatro-teams zelf hoe processen slimmer of beter kunnen. Dat varieert van hogere werkbanken tot andere verf die sneller droogt. ‘Dat lijkt misschien klein’, geeft Van der Knaap toe. ‘Maar dat is ook hart voor de zaak. Dat mensen zelf meedenken hoe het beter kan. Ik vraag regelmatig: “Zou je het ook zo doen als het jouw eigen toko was?” Want dat is de beleving die je moet hebben.’
Door de storm
Die betrokkenheid ontstaat volgens Van der Knaap alleen wanneer medewerkers daadwerkelijk ruimte krijgen. Hij haalt het voorbeeld aan van de ontwikkeling van hersporingssystemen voor ProRail, waarbij medewerkers veel verantwoordelijkheid kregen om een compleet nieuwe markt op te bouwen. ‘Dat was spannend’, erkent hij. ‘Maar als je mensen geen kansen geeft, dan komen ze niet verder. En de organisatie dus ook niet. Maar als mensen kansen krijgen, dan hebben ze meer hart voor de zaak, want dan wordt het een stukje van henzelf.’
Daarmee raakt Van der Knaap aan een mechanisme dat Van Dijk regelmatig ziet. ‘Managers hebben nogal eens de neiging om overal bovenop te zitten en conflicten of problemen direct zelf op te lossen. Ze vinden dat hun taak. Als er gedoe is, zoekt ieder mens ook automatisch naar medestanders. Kinderen gaan naar hun ouders als ze ruzie hebben met hun broer of zus, en werknemers stappen naar hun manager’, aldus Van Dijk. ‘Het is normaal gedrag maar het is niet aan die ouders of managers om het probleem op te lossen. Samenwerken is lastig. Je moet vaak door een stormfase heen, een fase waarin het knettert, maar als je er samen doorheen komt, sta je veel sterker.’
Dat vraagt van leidinggevenden dat ze zichtbaar zijn, aanspreekbaar blijven en laten zien dat dezelfde regels voor iedereen gelden. Van der Knaap probeert daarom zo veel mogelijk op de werkvloer aanwezig te zijn. ‘Je moet je gezicht laten zien, het liefst iedere dag’, zegt hij. ‘Ga met de mensen praten, heb lol met elkaar.’
Wanneer loyaliteit verdwijnt
Cultuur komt ook sterk naar boven wanneer een organisatie onder druk komt te staan. Op momenten waarop fouten worden gemaakt, omzet wegvalt of moeilijke keuzes nodig zijn. Juist dan blijkt hoeveel vertrouwen er werkelijk binnen een bedrijf aanwezig is. Toen de coronapandemie uitbrak, besloot Campagne zijn medewerkers niet te ontslaan. Terwijl orders wegvielen en onzekerheid de markt beheerste, legde hij zijn personeel een andere keuze voor. Iedereen zou tijdelijk een kwart van zijn salaris inleveren, behalve de laagste inkomens in de fabriek in Bangkok. Dat geld zouden medewerkers later alsnog ontvangen zodra het bedrijf weer voldoende cashflow had. ‘Je moet van die lui houden’, zegt Campagne. ‘Dat is het hele verhaal.’ Nu hij met pensioen is en Vittoria in handen is gekomen van private-equitypartijen, ziet hij hoe snel organisaties kunnen kantelen wanneer vertrouwen verdwijnt. ‘De sfeer gaat er snel uit’, zegt hij met spijt in zijn stem. ‘Iedereen kijkt naar spreadsheets, EBITDA en bankleningen. Maar een bedrijf draait uiteindelijk om mensen.’
Campagne zag dat proces eerder in zijn carrière al bij Philips. In de jaren zeventig werkte hij in Azië voor de elektronicagigant, waar hij van dichtbij meemaakte hoe interne politiek, eilandjes en onderling wantrouwen langzaam de organisatie verlamden. ‘Landenorganisaties werkten langs elkaar heen, managers dekten zich in en fouten werden politiek materiaal. Als je wat zei, werd het tegen je gebruikt’, vertelt hij. ‘Er was geen loyaliteit meer.’ Zo ontstond een cultuur waarin mensen vooral bezig zijn zichzelf te beschermen. ‘Dan gaan mensen lopen knoeien, dingen verbergen en elkaar de schuld geven.’
Dat herkent Van Dijk in meer organisaties. In zijn onderzoek naar destructieve dynamieken ziet hij hoe snel teams in een blame game terecht kunnen komen zodra er iets fout gaat. ‘Zoek de boef’, vat hij die reflex samen. ‘Dat is heel menselijk gedrag.’ Maar zodra medewerkers voelen dat fouten tegen hen kunnen worden gebruikt, verdwijnen openheid en initiatief als sneeuw voor de zon. ‘In no time heb je een angstcultuur gecreëerd’, zegt Van Dijk. ‘Dan gaat iedereen veilig gedrag vertonen.’
Sterkte is zwakte
Voor Campagne draait leiderschap daarom juist om het tegenovergestelde: mensen ruimte geven om fouten te maken zonder daarop direct afgerekend te worden. Hij haalt een anekdote over een IBM-directeur aan: ‘Een medewerker wilde ontslag nemen nadat hij een fout had gemaakt die het bedrijf tienduizenden dollars had gekost. De directeur verscheurde de ontslagbrief ter plekke en zei: ik heb net 50 duizend dollar betaald aan je opleiding’, lacht Campagne. ‘Dat is precies hoe je ermee om moet gaan.’ Die houding probeerde hij ook zelf consequent toe te passen. Bij Vittoria gaf hij medewerkers veel verantwoordelijkheid. ‘Mensen moeten zelfstandig beslissingen durven nemen’, stelt hij. ‘En werken volgens het credo: sterkte is zwakte. Want mensen die altijd doen alsof ze alles weten, daar krijg je ongelukken van. Je moet ook kunnen zeggen: ik weet het niet.’
Volgens Van Dijk zit daarin de kern van psychologische veiligheid. Niet in vriendelijk zijn of conflicten vermijden, maar in een omgeving creëren waarin mensen zich durven uitspreken, twijfels kunnen delen en fouten bespreekbaar blijven. Dat begint vrijwel altijd bij de leiding zelf. ‘Je kan wel zeggen dat je een open cultuur hebt’, zegt hij. ‘Maar als je vervolgens zelf uitvalt tegen iemand die een fout maakt, gaat dat als een lopend vuurtje rond. De vis begint te rotten aan de kop. Als je niet zelf het goede voorbeeld geeft, ben je hypocriet.’
Eerlijk theater
Campagne gelooft dat cultuur uiteindelijk net zoveel draait om energie als om structuur. Tijdens zijn lange carrière probeerde hij steeds bewust enthousiasme de organisatie in te trekken. Bij Vittoria liep hij regelmatig onverwacht fabrieken binnen, organiseerde hij diners met klanten en distributeurs en vierde hij grote orders of sportieve successen uitbundig met zijn teams. ‘Enthousiasme is ontzettend aanstekelijk’, zegt hij. ‘Mensen moeten voelen: met die vent gaat die zaak niet kapot.’ Volgens Campagne hoort daar ook zichtbaarheid bij. Niet leidinggeven vanuit spreadsheets of vergaderkamers, maar tussen de mensen staan. ‘Je moet mensen fascineren’, zegt hij. ‘Een beetje theater hoort erbij. Maar wel eerlijk theater. Mensen prikken er zo doorheen als het niet echt is.’
Hij heeft het zien mislopen bij organisaties die te veel vanuit controle denken. ‘Dan raak je de mensen kwijt’, zegt hij. ‘Een bedrijf is geen balans. Het zijn mensen die samen iets willen bouwen.’ Daarom bleef hij tijdens moeilijke periodes voortdurend uitleggen waarom bepaalde keuzes nodig waren, ook als die pijnlijk uitpakten. Van der Knaap valt hem daarin bij: ‘Vaagheid betekent wantrouwen. Ik ben altijd open over de cijfers en waar we staan. Dat is niet alleen belangrijk voor de salesafdeling, maar net zo goed voor de mensen op de productievloer. Geef je dan te veel informatie? Ik vind van niet, want je doet het met z’n allen.’
Meer vrijheid, meer verantwoordelijkheid
Holmatro Hydraulic Solutions groeit inmiddels uit z’n jasje. De divisie zit tegen de grenzen van het huidige pand aan. ‘Mensen op de werkvloer snakken naar meer ruimte’, vertelt Van der Knaap. ‘Dan krijg je discussies over veiligheid, logistiek en werkprocessen. En dan kan ik wel zeggen: dat komt allemaal goed. Maar zo simpel is het niet.’ Juist daarom probeert hij zo open mogelijk te communiceren over de problemen waar het bedrijf tegenaan loopt. Zeker nu Holmatro onlangs is overgenomen door 3M en Bain Capital en investeringen tijdelijk stillagen. ‘We zijn druk bezig met de voorbereidingen voor dat nieuwe hoofdstuk maar tegelijkertijd moet je de uitdagingen erkennen’, zegt Van der Knaap. ‘We organiseren regelmatig strategische sessies waarin alle medewerkers hun vragen over de koers van de organisatie open en bloot kunnen stellen.’ Of ze lopen gewoon het kantoor van Van der Knaap binnen. ‘De deur staat altijd open. Dan ploffen ze hier in de zitzak en vertellen ze waar ze mee zitten. Noem het cultuur, noem het hart voor de zaak. Want als er geen emotie of betrokkenheid is, dan zouden ze hier ook niet zitten. Ik voer liever discussies dan dat iedereen gewoon maar z’n eigen ding blijft doen.’
Die openheid wordt volgens Van Dijk belangrijker naarmate organisaties groter en complexer worden. Zeker in een arbeidsmarkt waarin medewerkers meer verwachten van hun werkgever dan alleen salaris of zekerheid. ‘Werk is voor veel mensen een plek geworden waar identiteit en persoonlijke waarden ook een rol spelen’, zegt hij. ‘Dan willen medewerkers ook begrijpen waarom bepaalde keuzes worden gemaakt en waar een organisatie naartoe wil.’
Dat merkt Van der Knaap ook bij jongere medewerkers. ‘Die generatie kijkt anders naar werk’, vertelt hij. ‘Ze willen vrijheid, flexibiliteit en snel groeien. Prima. Maar daar hoort ook verantwoordelijkheid bij.’ Dat levert soms stevige gesprekken op. ‘Dan zeggen ze: ik wil meer vrijheid. Maar vervolgens willen ze óók precies horen wat ze moeten doen’, zegt hij lachend. ‘Dan leg ik uit: als je ruimte krijgt, moet je die ook pakken. Ik vind het alleen maar mooi dat jonge mensen ambitie hebben. Maar het is wel zo: je mag iets van mij verwachten, maar ik verwacht ook iets van jou.’
Rituelen bouwen teams
Organisaties functioneren uiteindelijk via sociale patronen, stelt Van Dijk: mensen spiegelen gedrag aan elkaar en zoeken voortdurend signalen over wat wel en niet normaal is binnen een groep. Juist daarom hebben kleine rituelen vaak meer invloed op cultuur dan officiële beleidsstukken. ‘Mensen kijken uiteindelijk veel minder naar wat organisaties zeggen dan naar wat ze dagelijks meemaken’, stelt hij.
Voor Van der Knaap draait cultuur ook niet alleen om beleid, maar juist om dagelijkse interactie. Samen lunchen. Successen vieren. Regelmatig de werkvloer op gaan. Binnen Holmatro bestaat zelfs één grote WhatsApp-groep waarin medewerkers elkaar feliciteren en foto’s van speciale projecten, zoals de Markthal in Rotterdam of het eerste offshore windpark van Japan, worden gedeeld. ‘Maar ook aan de andere kant, als iemand niet lekker in zijn vel zit omdat er bijvoorbeeld thuis wat speelt, kun je als bedrijf van waarde zijn. Al dat soort dingen zorgt voor veel verbondenheid’, ziet Van der Knaap. Juist daarom kijkt hij ook kritisch naar thuiswerken. ‘We zijn nog steeds een groeiend bedrijf. Dan moet je samen aan het teamgevoel werken. Dat gaat niet als iedereen elke maandag en vrijdag thuiswerkt. Het is cruciaal dat mensen elkaar echt zien.’
Hart voor de zaak
In een tijd van personeelstekorten, snelle groei en voortdurende verandering zoeken veel bedrijven naar manieren om medewerkers betrokken te houden. Dat gaat allang niet meer alleen over een mooi salaris, goede arbeidsvoorwaarden of een hip kantoor. Organisaties merken dat motivatie, loyaliteit en eigenaarschap steeds sterker samenhangen met cultuur: de manier waarop mensen dagelijks met elkaar omgaan, hoeveel vertrouwen ze krijgen en of leidinggevenden zelf het goede voorbeeld geven. Tegelijk wordt dat moeilijker naarmate bedrijven groter, internationaler en complexer worden. Hoe voorkom je dat medewerkers zich slechts een radertje voelen in een grote machine? Hoe bouw je teams waarin mensen verantwoordelijkheid durven nemen, elkaar aanspreken en samen willen presteren? In deze editie onderzoeken we hoe bedrijven proberen zo’n cultuur vorm te geven, welke spanningen daarbij ontstaan en waarom ‘hart voor de zaak’ uiteindelijk niet over beleid gaat, maar over gedrag.
