Wie bij Mammoet werkt, blijft vaak lang in dienst. Trots en loyaliteit zitten diep, net als de drang om projecten tot een goed einde te brengen. In een omgeving die draait op techniek, maakt Leonie Siepman thema’s als gedrag, cultuur en leiderschap toepasbaar in de praktijk. ‘Als je het te conceptueel houdt, landt het hier niet. Ik heb soft skills nog nooit zo concreet hoeven maken.’
- ‘Als je het hebt over cultuur of beter communiceren, dan is al snel de vraag: wat bedoel je daarmee?’
- ‘Met het ontwikkelde carrièremodel helpen we iedereen die een stap omhoog wil zetten.’
- ‘Als er geen culturele klik is, kan het lastig zijn om anderszins getalenteerde mensen te behouden.’
- ‘De verbindende factor is de trots op het werk dat we doen, en veiligheid.’
Mammoet tilt ook medewerkers naar een hoger niveau
Mammoet is wereldleider in heavy lifting. ‘We zijn experts in alles wat horizontaal en verticaal moet worden verplaatst’, zegt Leonie Siepman, global manager talent and diversity & inclusion bij de multinational. De organisatie werkt vanuit twee businessunits. De ene richt zich op grote projecten, indrukwekkende operaties die regelmatig het nieuws halen. De andere is de crane rental service, waarmee Mammoet lokaal actief blijft. ‘Daar doen we bijvoorbeeld industriële verhuizingen binnen een warehouse. Iets minder zichtbaar, maar net zo waardevol en belangrijk voor ons bedrijf.’
Wat kenmerkt een typische Mammoet’er? ‘Misschien is het heel cliché, maar dan zeg ik toch: trots’, antwoordt Siepman. ‘En daarmee ook loyaliteit.’ Bij iedere eerste kennismaking met een collega hoort ze het aantal dienstjaren. ‘En als het minder dan tien jaar is, is het bijna schrikbarend kort.’ Die trots zit in alle functies. ‘Je kunt dat natuurlijk verwachten bij de buitendienst en ons operationeel personeel, maar het zit door de hele organisatie. Het is trots op de heel indrukwekkende dingen die we doen en die we kunnen.’
Dat gevoel heerst niet alleen binnen de hekken van het bedrijf. ‘Een paar jaar geleden hadden we hier een van de grootste kranen staan en organiseerden we een familiedag. Mijn neefjes waren mee en die vonden het helemaal fantastisch’, vertelt Siepman. ‘Maar zo’n open dag trekt ook de Mammoet-clubmembers. Mensen komen met enorme camera’s om onze kranen van dichtbij vast te leggen.’ Voor die fans is er zelfs een merchandisewinkel met Mammoet-kleding, -speelgoed en -modelkranen. ‘Die zijn in no-time uitverkocht. Echt bijzonder, dat had ik niet in de gaten toen ik hier vier jaar geleden begon.’
Mens tussen machines
Siepman studeerde culturele antropologie. Een carrière in de technische industrie lag daarmee niet direct voor de hand, maar via Eiffel en AkzoNobel belandde ze toch bij Mammoet. ‘Het is meer toeval dan met voorbedachten rade, van twee kanten’, zegt ze. ‘Ik had nog nooit van Mammoet gehoord en Mammoet had niet direct door wat ze aan mijn skillset zouden hebben. Vanaf het begin zag ik een gigantisch hiaat tussen wat Mammoet doet en wat ik kan. Ik ben dus minder technisch onderlegd, maar ik kan wel heel goed met mensen werken. En dat is iets waar een aantal Mammoet-collega’s wel wat support bij kan gebruiken.’
‘Je hoeft niet altijd manager te worden om te groeien’
Haar positie geeft haar de ruimte om zich te richten op thema’s die minder vanzelfsprekend zijn in een technische omgeving. ‘Alles wat ik doe op het gebied van cultuur, soft skills en leiderschap, daar kun je alleen maar waarde toevoegen’, aldus Siepman. ‘De bereidheid van collega’s om met deze onderwerpen aan de slag te gaan, is groter dan ik op voorhand had verwacht. Want ze weten vaak wel dat het een blinde vlek is. De willingness to learn is echt heel groot.’ Toch vraagt het om een andere aanpak dan ze gewend was. ‘Ik heb soft skills nog nooit zo concreet hoeven maken. Als je het hier te conceptueel houdt, dan landt het gewoon niet. De mensen denken in enen en nullen, en er moet ergens bewijs voor zijn. Dus als je het hebt over cultuur of beter communiceren, dan is al snel de vraag: wat bedoel je daarmee?’
Concreet groeien
Om duidelijkheid te scheppen werkte Siepman de afgelopen jaren een concreet carrièremodel uit. ‘Voorheen was het enigszins gefragmenteerd en konden er verschillen zijn in entiteit. Dat hebben we omgedraaid.’ Het model dat ze ontwikkelde, schept duidelijkheid over wat mensen moeten doen om een volgende stap te maken. ‘Als je leading self bent en dus autonoom goed je werk kunt doen, komt er op een gegeven moment een keuze: wil je richting management groeien, of wil je je verder ontwikkelen in je technische specialisme?’
Voor beide richtingen is nu uitgewerkt wat dat concreet betekent. ‘We hebben per functie en per leiderschapsrol een portret gemaakt waarin staat wat we van zo’n persoon verwachten’, legt Siepman uit. ‘Dat zit ’m niet alleen in de juiste trainingen volgen, maar ook in heel concrete acties. Als je bijvoorbeeld verantwoordelijk bent voor het performancemanagement in je team, dan verwachten we dat jij ervoor zorgt dat iedereen zijn doelstellingen ook daadwerkelijk in het systeem registreert. Zo’n taak kun je prima zonder training uitvoeren, maar je moet het wel doen.’
Wie is er klaar voor
Het model maakt het mogelijk om het carrièregesprek concreet te voeren. Siepman benadrukt daarbij dat niet iedereen manager hoeft te worden om te kunnen groeien. ‘Je moet een engineer erkenning geven wanneer hij gewoon de beste in zijn vakgebied wil zijn’, zegt ze. ‘Dat is super waardevol. Maar we verbinden er wel voorwaarden aan. Het belangrijkste is dat je je kennis gaat delen. Als je alles voor jezelf houdt, ben je misschien wel het slimste jongetje van de klas, maar dan ben je nog steeds op het niveau van leading self.’ Bovendien zijn op het vakspecialistische pad ook leiderschapskills nodig. ‘Je moet een mentor worden van anderen. Als je dat niet doet of niet kunt, ben je er niet klaar voor.’
Daarnaast geeft het model inzicht in waar gaten dreigen te ontstaan. ‘Op het moment dat je alle medewerkers erin kunt plotten, zie je ook waar je iets mist’, legt Siepman uit. ‘Dan kun je zeggen: hier hebben we voor de successieplanning nog iets te doen.’ Dat speelt nadrukkelijk in een organisatie waar veel mensen lang blijven. ‘Omdat we onze ervaring willen behouden, maar zeker ook aantrekkelijk willen zijn voor jong talent.’
Het gaat Siepman overigens niet om de zoektocht naar een toekomstige boardmember. ‘We moeten vooral kijken naar de mensen die klaar zijn om de volgende bocht te maken. Niet alleen naar de high potentials die wellicht over tien of twintig jaar een topfunctie kunnen gaan bekleden. Met het model helpen we iedereen die een stap omhoog wil zetten.’
Mouwen opstropen
Dat functie-eisen binnen Mammoet nu zo concreet zijn, geeft houvast. ‘Tegelijk is het een mooi startpunt om over cultuur en gedrag te praten’, vindt Siepman. Binnen de organisatie ziet ze een niet-lullen-maar-poetsenmentaliteit. ‘We zijn enorm goed in crises. Er moet vaak last minute nog iets veranderen, en dan hoor je iedereen mopperen. Maar puntje bij paaltje is het altijd: mouwen opstropen en gaan.’ Dat vertaalt zich in een directheid die diep in de organisatie zit ingebakken. ‘We kunnen best hard en rechtlijnig naar elkaar zijn. Als iedereen dat doet, leer je ook incasseren. Dan werkt het op een of andere manier wel.’
Tegelijk vraagt het ook iets van mensen. ‘Als er geen culturele klik is, kan het lastig zijn om anderszins getalenteerde mensen te behouden’, zegt Siepman. ‘We zijn respectvol naar elkaar, maar je moet wel met een zekere stevigheid kunnen omgaan.’ Wat daarbij helpt, is dat het gesprek erover open blijft. ‘Je kunt er altijd over praten.’
De manier van werken heeft voordelen in een omgeving waar veiligheid en uitvoering centraal staan. Siepman herinnert zich een gesprek met een veiligheidscollega in Dubai. ‘Ik zei tegen haar: “Het lijkt me echt vreselijk om met die Nederlanders te werken, zo direct.” Maar zij zei: “Ik vind het juist prettig. We hebben het over veiligheid, dus liever dat iemand gewoon zegt dat het niet veilig is, dan dat iedereen ja knikt en er ondertussen risico’s blijven bestaan.”’
Cultuur in de praktijk
Over de hele wereld werken Mammoet-teams samen aan projecten, vaak onder hoge druk en met verschillende culturele achtergronden. ‘De verbindende factor is de trots op het werk dat we doen, en veiligheid’, zegt Siepman. ‘Het maakt niet uit waar je bent in de wereld, als je niet veilig kunt werken en elkaar niet vertrouwt, dan werkt het niet.’
In de praktijk betekent dat soms dat je je eigen gewoontes moet loslaten. Zo liep Siepman tijdens een werkbezoek aan een project in Taiwan tegen een bekend patroon aan. ‘Mensen konden geen nee zeggen. Ze knikten wel, maar je voelde dat ze het niet begrepen of het er niet mee eens waren.’ In plaats van dat gedrag te corrigeren en de Nederlandse directheid te verlangen, draaide ze de vraag om. ‘We zeiden: als je geen nee kunt zeggen, wat kun je dan wel? Zo hebben we een lijst opgesteld met alternatieven voor nee. Bijvoorbeeld: ‘Mag ik er later op terugkomen?’, of een vraag stellen? Voor de projectmanagers werd dat het signaal dat een aanwijzing niet werd begrepen.’
Door op die manier te werken, ontstaat er toch ruimte om dingen uit te spreken. Niet door één manier van communiceren op te leggen, maar door aan te sluiten bij wat er al is. Voor Siepman ligt daar ook haar vervolgstap: ‘Hoe kunnen we iedereen – managers maar zeker ook vakspecialisten – nog beter in hun kracht zetten met de soft skills die daarbij horen?’
