Als je je een beetje in diversificatie verdiept, kom je vroeg of laat uit bij de Ansoff-matrix. Vier vakken, twee assen: bestaande en nieuwe producten versus bestaande en nieuwe markten. Het is een handige managementtool om in de boardroom orde te scheppen en gesprekken mee te structureren. Het echte werk begint pas wanneer een idee voor een nieuwe markt of een extra service in de organisatie terechtkomt. In teams die het al druk hebben, bij mensen die targets moeten halen, en in afdelingen die hun bestaansrecht ontlenen aan de bestaande business.
Wachten tot het rustig wordt binnen je bedrijf en er van nature ruimte ontstaat voor nieuwe ontwikkelingen, is geen optie. Want het kost veel tijd – reken op jaren – voordat een nieuwe business serieus geld in het laatje brengt. Dus ook al rammelen bestaande klanten aan de deur, en zul je misschien zelfs een keer ‘nee’ moeten verkopen, je moet door de barrières heen. Want als je er niet expliciet ruimte voor maakt, blijft diversificatie steken.
Daar komt bij dat bestaande business en nieuwe business twee verschillende werelden zijn. De eerste draait om efficiëntie, bezettingsgraad en marge. De tweede om leren, proberen en investeren zonder zekerheid. Zet die twee naast elkaar en er ontstaat vanzelf irritatie. ‘Waarom krijgt dat nieuwe initiatief zoveel geld terwijl wij elke euro moeten verantwoorden?’ En omgekeerd: ‘Waarom halen ze hun neus op voor de eerste kleine opdracht die we hebben binnengesleept en die de opmaat kan zijn naar heel veel meer?’
Link magazine februari – maart 2026. Thema: Diversificatie. Cover Erik van Schagen Simac. Lees het artikel digital of vraag exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Om dat spanningsveld goed te managen, geven bedrijven de nieuwe business daarom vaak een eigen plek. Soms via aparte afdelingen, die weliswaar hun eigen broek moeten ophouden, maar ook minder snel erop worden afgerekend als de resultaten enigszins tegenvallen. En soms via investeringen of deelnemingen in start-ups; om de vinger aan de pols te houden welke nieuwe ontwikkelingen succesvol gaan zijn en daarin kennis op te bouwen, zodat ze snel uit de startblokken schieten als zo’n technologie aanslaat.
De meest voor de hand liggende verbreding is gerelateerde diversificatie, waarbij de organisatie zichzelf niet helemaal hoeft te herontwerpen en je je geloofwaardigheid niet opnieuw hoeft te bewijzen. De identificatie van die aanpalende markten komt nauw. Niet roepen dat je ook ‘iets met defensie’ of ‘iets met energie’ wil omdat dat groeimarkten zijn. Nee, je moet heel precies weten wat het waardevolle deel van je DNA is en hoe je dat goed kunt vertalen naar een nieuwe markt. Het begint bij het ontleden van je eigen productie, capabilities, volumes en kwaliteitsnormen. Pas daarna kun je gaan matchen met andere sectoren.
Diversificatie laat zich slecht plannen. Er is geen ideaal moment en vaak wordt er sowieso pas gereageerd als de verkoopcijfers in de bestaande business omlaag gaan. Maar dan moet je wel heel veel vaart maken om het schip bij te sturen. Verbreding is geen eenmalig project, het is een continu proces. Ook als het goed gaat. Nee, juist als het goed gaat.
