Personeelsbeleid en groei bij AWL hand in hand
Piet Mosterd is vorige maand teruggetreden als ceo van AWL, bouwer van lasmachines voor de automotive. Tijd voor een terug- en vooruitblik met de vertrekkende ceo en diens opvolger, Brand van ’t Hof. Een gesprek over pionieren, het belang van een goed personeelsbeleid, roadmaps en de ‘te lage robotdichtheid’ in Nederland.
Het is een vrijdagochtend, bij AWL in Harderwijk zijn de parkeerterreinen vol. Op het deel voor de bezoekers staan veel auto’s met Duitse kentekenplaten. Want ook op vrijdag zijn de automotive-klanten volop bezig met het testen van de lasstraten die zij bij AWL in ontwikkeling en productie hebben. Piet Mosterd stopt, vijfentwintig jaar nadat hij AWL via een management buy-out uit een faillissement had verworven. Het wezenskenmerk van de onderneming is in die periode kaarsrecht overeind gebleven: een specialist in het ontwikkelen en bouwen van productiesystemen voor het lassen en ‘koudverbinden’ van met name automotive-onderdelen, met derhalve veel klandizie over de Nederlandse oostgrens.
‘Het begint bij medewerkers die gewoon hun creativiteit gebruiken’
Tegelijk is er veel veranderd sinds 1993. Alleen al de omvang: van 48 man toen naar nu zo’n 450 personeelsleden, van wie 300 in Harderwijk en de rest verspreid over de vestigingen in China en Tsjechië en het eveneens Harderwijkse MechDes Engineering. Ook op tal van andere aspecten lijkt de onderneming niet veel meer op die van begin jaren negentig. Mosterd definieert een ontwikkelingstraject in vieren: de pioniersfase (’93-’98), de technologiefase (’99-’07), de professionaliseringsfase (’08-’14) en de globaliseringsfase (vanaf ’14).
Belangrijkste verandering in die eerste fase is de technologische verbreding, van alleen weerstandslassen (de afkorting AWL staat niet voor niets voor Apparatenbouw WeerstandLas en Techniek), naar ook het booglassen en koudverbinden. Robotgestuurd. Hij motiveert: ‘Natuurlijk weet de klant wat hij op korte termijn wil met de productielijn die hij bij ons bestelt. Maar na één of twee jaar dienen zich allerlei productwijzigingen aan die om andere productiemethoden vragen. Direct na de doorstart hebben wij ingezet op het bieden van flexibiliteit aan de klant. En dat was soms pionieren, ja. Het je als bedrijf eigen maken van het ontwikkelen en produceren van booglasapparatuur gaat niet vanzelf. Er werden missers gemaakt. Maar die konden we ons veroorloven, omdat we altijd op andere projecten voldoende winst maakten.’ ‘Sterker nog, na de doorstart was 2004 het enige jaar waarin we een – klein – verlies hebben gedraaid’, vult Brand van ’t Hof aan, per 1 januari de opvolger van Mosterd als ceo. Een man die niet toevallig over ‘wij’ spreekt: als engineer bij AWL begonnen werkt hij al ruim 26 jaar nauw samen met Mosterd.
Personeelsbeleid
In de tweede fase werd het gevoerde personeelsbeleid van AWL doorslaggevend. Piet Mosterd heeft al die jaren veel tijd gestoken in het onderhouden van goede contacten met onderwijsinstellingen, van mbo- tot universitair niveau en – ook als de marktvraag ’ns wat minder was – consequent stage- en afstudeerplekken ter beschikking gesteld. Toen het er op aan kwam technologisch stappen te maken om de eigen concurrent voor te blijven én de klant te helpen in diens concurrentiestrijd, betaalde die investering zich uit in succesvolle personeelswerving. Daardoor beschikte AWL over de benodigde academische en ‘boerenslimheid’ om tijdig ook het laserlassen aan het technologieportfolio toe te voegen. ‘In die periode is hier iemand gepromoveerd op het softwarematig oplossen van het probleem dat ontstaat doordat de laserstraal beïnvloed wordt door trillende lucht (refractie, red.) boven de hete laserlas’, illustreert Mosterd. ‘Maar het concept van onze beam switches was vooral het resultaat van logisch nadenken’, geeft Van ’t Hof aan. ‘Een laser kun je niet zomaar uitschakelen als je ’m even niet nodig hebt. Dus werd de energie opgevangen in een zogeheten absorber. Wij hebben een systeem ontwikkeld waarbij de laser op dat moment via optica naar elders wordt gericht, om daar laswerk te doen.’ Mosterd: ‘Natuurlijk was de uitwerking van de oplossing verre van gemakkelijk, maar het begint bij medewerkers die gewoon hun creativiteit gebruiken.’
Vooruit en naar buiten
De derde fase was er een waarin de blik meer en meer vooruit en vooral naar buiten werd gericht. In die periode begon AWL met marketing en communicatie en met het opstellen en consequent updaten van roadmaps. Van ’t Hof: ‘We maakten op dat moment bijvoorbeeld alleen de apparatuur voor het lassen van de zittingdelen van autostoelen voor bepaalde klanten. We zijn ons gaan afvragen wat we moesten doen om te zorgen dat
we de productieapparatuur voor veel meer delen konden gaan leveren, ook voor de tracks en de recliners waar de stoel op naar voren en achteren glijdt, en andere verstelelementen. Wij zijn naar de hele stoel gaan kijken: welke technologie was nodig om dat geheel effectief en betrouwbaar te produceren?’ ‘En omdat stoelen lichter moeten worden’, vult Mosterd aan, ‘zijn we ons gaan verdiepen in hogesterktestaal, lichter van gewicht en sneller lasbaar, maar alleen met laserlassen. We hebben onze ideeën gepresenteerd op een klantendag en binnen een half jaar hadden wij vijf nieuwe, grote opdrachten binnen.’
Bij dat vooruitblikken werden de demografische ontwikkelingen meegenomen. ‘De West-Europese samenleving vergrijst. Over tien jaar kun je hier de maakindustrie alleen nog maar overeind houden door slim, met robotica, te automatiseren. Zeker de Nederlandse industrie zal daartoe moeten investeren, want de robotdichtheid in ons land is, vergeleken met elders, bijzonder laag. Klanten in Duitsland vertellen ons: ‘Zorg dat ik hier slimmer kan produceren, zodat ik niet met het werk naar China hoef.’ Alleen zo voorkom je dat de maakindustrie hier verdwijnt’, is Mosterd’s overtuiging. Van ’t Hof: ‘Over vijf of tien jaar maken wij nog steeds lasproductielijnen, maar het kunststoflassen zal naar verwachting opkomen. En wát je last, zal anders zijn. De zelfrijdende auto zal straks geen bumpers meer nodig hebben.’ ‘Maar’, vult Mosterd aan, met een lach, ‘ook voor de waterstofauto zijn er zittingen nodig.’
Globaliseren
De huidige globaliseringsfase brak aan in 2014 met het binnenhalen en uitvoeren van het eerste ‘globale project’: voor de productie van de stoelframes voor BMW werden de lijnen geleverd voor plants in zowel Europa, de VS als Azië. De voorbereiding daarop was in feite gestart met een pregnante klantvraag in 2010. Mosterd verhaalt: ‘Een klant, waar we al jaren een uitstekende relatie mee hadden, stelde: ‘Als je, wat je me in Europa levert, ook vanuit China kunt leveren, blijven we klant. Anders ga ik voor het geheel een andere leverancier zoeken.’ Eigenlijk kwam die oproep te vroeg, maar in 2012 zijn we gaan kwartiermaken in China en in 2014 zijn we daar met zeven man van start gegaan. Intussen hebben we er al 35 man aan het werk.’
Configure-to-order
Volgens de FD Gazelle ranking heeft AWL over de jaren 2012-2014 een groei van 82 procent beleefd, naar een omzet van 78 miljoen euro. Afgelopen jaar heeft de onderneming ‘even wat moeten terugschakelen’, maar Mosterd en Van ’t Hof hebben ‘alle reden om aan te nemen dat de groeitrend in 2016 wordt hervat’. Mosterd, trots: ‘Recent heeft de cto van General Motors hier met eigen ogen gezien wat wij voor Opel doen. Nu schrijft GM ons voor als leverancier van de lasproductielijnen aan al zijn stoelenleveranciers.’ Maar die groei noopt wel tot nieuwe stappen. Tweeëneenhalf jaar geleden is AWL gestart met configure-to-order van de lascelbouw. ‘Wij zijn natuurlijk een echt engineering-to-order bedrijf, maar om de productieaantallen die de markt vraagt te kunnen blijven produceren, moeten we de komende vijf jaar meer gaan standaardiseren. Dat scheelt natuurlijk in engineering en intern zijn er dan mensen die vrezen dat er niets meer te engineeren overblijft. Feit is dat wij de afgelopen periode zo’n 130 mensen hebben moeten aannemen om de groei bij te benen’, weet Mosterd. ‘We gaan ervan uit dat dit proces nog wel even aanhoudt, zowel hier als bij de buitenlandse vestigingen.’
Loslaten
En dat is nu net iets waar hij zich zorgen over maakt: ‘Om te blijven groeien, moeten we mensen werven en opleiden en daar zullen niet alleen maar toppers bij zitten. Dat houdt me bezig. Maar Brand is ervan overtuigd dat we dat kunnen managen. Ik geef me daaraan over. Ja, ik heb graag controle, maar ik heb de laatste jaren steeds meer taken, geleidelijk aan, aan Brand overgedragen. Ik heb echt het gevoel dat ik het nu ook kan loslaten’, aldus Piet Mosterd, die nog wel drie dagen in de week bij AWL te vinden zal zijn. ‘Niet voor de operatie, maar voor de strategie. Met name om te voorkomen dat we ergens iets laten liggen aan markt- en technologische innovaties.’
Artikel stond in de Oost Nederland special 2016
